深度分析之如何推动业务开展，备注：1.推动业务开展是主管的主要职责，一切工作都是围绕此开展。2.回忆一下日常我们业务推动是如何开展的，节奏是否清晰，效果是否显著。

3.今天这堂课重点分享关于业务开展的具体流程及操作。目标管理的认知分解，企划设计之调味功效，业务追踪的具体动作，指标分析的深度刨析，备注：根据我们整体大纲课程的安排，重点分为四个方面，第一目标管理的分解及认知，拿到目标该如何分配、如何分解很重要。第二KPI指标分析的侧重点及问题的解决办法，提升数据分析的能力。第三业务督导追踪的具体方式和方法。第四企划案设定，了解企划方案的核心，用合适的费用起到最大的效果。

目标管理-听个故事斯科特阿孟森，沙克尔顿不能打无准备的战役，不能做没规划的目标不能带不凝聚的团队，备注：1.首先认识三个人，都是一个目标去南极大陆，插上国家的旗子。但是每个人过程中的方式和方法不一。2.过程中的侧重点也不一样，斯科特更多的是事前准备，阿孟森是坚定目标，分解困难。沙克尔顿更加侧重团队管理。目标管理-目标设定SMART原则，SMART原则是一个很实际、很方便的实施原则。备注：讲述SMART原则，过程中可以结合我们实际工作去讲授。

--S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;--M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;--A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;--R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的;--T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，管理者最重要的两件事：①为团队设定目标②围绕目标对团队进行辅导和激励先有目标  才有工作，备注：强调目标的重要性，特别是作为管理者的目标意识。华为也会召开誓师大会，每年每季每月会制定销售目标，没有目标的领域，此领域的工作一定是被忽视的，是不能够被重视的。作为管理者要学会并且善于给团队定目标，要围绕目标给团队进行辅导和指引。千斤重担人人挑，人人肩上有指标，将大目标分解成若干小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道每个人该干什么。由大到小，愿景→5-10年长期目标→2-3年的中期目标→6个月至1年的短期目标→月、周、日目标，直到知道现在该干什么。

由远及近，备注：目标意识建立以后，这是第一步。如何对于目标进行有效分解，这是第二步，我们不能随便分，要有标准和逻辑，结合我们的工作，给大家设定两个分解方式，需要对目标进行分解。此处分为两种方式，第一种是由大到小，把目标拆分；第二种是有远到近，把目标安时间分开。这个时候大家有了一个基本概念，但是结合工作是如何体现的呢？

保费的达成是终极目标管理，但是单纯追踪保费是乏力的，需要拆分成多个目标进行管理。

根据KPI指标，进而细化出六个管理目标：人力目标、活动率目标、活动量目标、转保目标、获客目标、续期目标。细化目标以后，一方面可以让队伍知道该干什么，另外作为管理者关注并分析每一个目标达成情况。