去年的疫情是一个拐点。去年二月份，代理人没有办法线下见到客户，只能戴着口罩在线上交流，我们更加深刻感受到依靠代理人增员的“流量”来推动业务增长的传统模式难以为继。只有建立职业化、专业化的销售队伍，才能真正满足客户的现实需求并激发潜在需求。从去年5月起，**寿险个险渠道大力推动代理人团队的职业化、专业化转型，在人员招募、培训体系和绩效体系导向上，都朝着职业化、专业化方向牵引。这个过程其实伴随着市场角力和稳定规模的现实需要，压力和挑战还是挺大的。目前看来，我们的改革和转型取得了一些效果，未来还会不断探索和尝试，积累一些有效的管理和技术动作，通过每一次代理人能力提升和区域市场上的成功，来进一步塑造个险渠道的核心竞争力。“职业化”核心在于“以客户为中心”具体而言，如何推进个险渠道的职业化、专业化转型？商业保险是社会保障体系的重要组成部分，其实站在客户角度，保险需求是很多的。代理人的专业能力和客户需求不匹配，是当前保险销售中存在的主要难题。

今年四五月份，我们对一部分老客户进行了风险保障缺口分析并针对性地为其设计保障方案，结果显示市场潜在需求很大。我们现在还在不断尝试不同类型客户的需求点，看看是否能激发其潜在需求。例如我们发现，重疾险客户对两全险的接受度比较高，但是意外险、车险客户对寿险的接受度就明显低一些。二是通过系统和严格的培训体系，来帮助新人持续提升专业化能力，培训内容除了原有的产品知识、保全技能、法规训练外，还增加了更多增值服务内容。三是考核上向绩优人力和绩优队伍牵引。去年5月份公司推出了个人绩优体系，对标MDRT（百万圆桌）和IQA（国际品质体系），7月份推出了组织绩优体系。今年1月1日起，公司开始执行新的代理人基本法，我们把这版基本法称为“活力基本法”，主要目的是激活绩优队伍，同时对于绩优组织做强力牵引，激发团队而不仅仅是个人的战斗力。**寿险的策略是通过结构化的增量来实现业务增长。

通过积极推进核心人力（CE）、顶尖绩优（CG)、新生代(CA）三支关键队伍建设，来促进队伍质态提升。“队伍升级”是“长航行动”实施的重要着力点。一是严格把控“入门关”。变增员为招募。招什么？怎么招？主要是招职业化、专业化的销售人员，通过岗前培训、业务培训等方式，让代理人充分认识保险行业和这份职业的意义，充分理解公司的文化，淘汰掉“打酱油”的代理人，留存下更有职业认知的代理人。通过活力基本法的牵引，以及公司整个绩优体系、训练体系、产品体系、服务体系等差异化经营体系的建立，现在**寿险个险队伍的战斗力明显提升：一是团队信心比较足；二是高产能代理人数量快速增加，今年上半年**寿险MDRT人数已经超过去年全年，去年在疫情这么严重的情况下，MDRT人数超过前年全年，这个增长率应该是市场同业中领先的。

同时，COT（3倍MDRT）、TOT（6倍MDRT）以及1/2MDRT人员也在快速提升。推动新保业务的同时，我们持续也加强了对继续率的管控。继续率是品质的基本底线，公司对继续率的管控和考核非常重视，例如，通过继续率不达标的公司采取禁售产品。