经营分区的划立与建设，（1）分区的划立：血缘关系、架构、人力、三个因素，（2）建设路径：以内升为核心，主推部组架构裂变，（3）目标：分区人力翻番，3、责任人选拔，（1）标准：优秀组训，忠诚敬业，发展意愿强烈，人事测评优秀，工作成绩突出，（2）竞聘选拔：笔试、选题汇报、综合能力考查，4、运营模式，支公司统一经营：早干会、大早会、启动会、专属会、训练营，分区经营：区早会、区主管分析例会、晋升恳谈、日常工作处理，5、职责分工和绩效考核，机构总：负责整体规划，任务下达，人力发展负责分区负责人、组训的管理和培养统一机构整体业务推动、组织发展、指标考核、基础运营，分区负责人：分区人力发展、任务达成、日常会议经营、外勤推动管理，内勤培养模式建立，工作积极性充分调动，人人发展有目标，责、权、利到人，“比、学、赶、帮、超“的排名文化激励团队发展。

团队掌控力度更大，1+3＞4，管理半径更大，责任、动作、过程、层级更加细化，分区负责人可以肯谈到每一位准晋升梯队，p一周举办一场酒会，自主经营推动缓慢，没有太多精力分配到每个主管，准主任规划恳谈主要通过会议形式，人数太多谈不多来，p一周举办三场酒会，每个区一场，针对每个主管量身打造发展路径，并作出自主经营能力的培养，每位准主任进行一对一规划恳谈，把晋升落实到管理中，分区经营的运作，是一种管理模式的升级、管理效能的升级，是四级机构突破瓶颈、持续做大做强、创造发展巅峰的捷径。

1000人发展挑战：模块经营发展迅速，每个片区负责人负责350-400人，内勤干部配置制约，架构裂变加快，导致弱体部组增多，大部变小部，大组变小组，部组主管自主经营能力决定新人留存、决定队伍发展规模，如何跨越1000人平台并健康持续发展？截至二季度，搭建总监区3个，营业部28个，人力突破1200人；其中推动绩优建设后，三个季度晋升营业部13个，增长率87%，架构再次实现裂变发展，1、绩优多的队伍，收入高，稳定性高，队伍的层次就高，2、会做绩优就会培养新人做绩优，会传承会辅导就能做主管，3、在绩优文化基础上的晋升是健康可持续的晋升。

2018年打造全年绩优荣誉体系，主管明星化、讲师化，新人明星培养：“入司即入钻，转正即增员，一年当主管，三年升经理”，通过基本法收入规划，明星变主管，打造晋升链，推动裂变再突破，化繁为简，丢掉压力，反复恳谈“增2个好人做总监”，架构裂变带来部组主管的增加，管理干部的增加是实现合格人力增长的基础，专注架构裂变是机构持续发展的根本路径！认知提升，架构裂变是**本部持续、健康、快速发展的主要发展路径，无论任何时期、任何平台，只有组织发展才会有新鲜血液，才会循环晋升、裂变。基础管理在组织发展中起到了保驾护航的作用，其中新人高留存下的持续新增才是健康有效的组织发展，只有不断提高队伍产能、收入才能从根本上提高队伍的发展意愿。坚守每月主管三算，强化基本法认知：围绕合格持续提升，实现收入、职级持续提升，落实三化：组织发展常态化、业务推动节奏化、基础管理要量化。