筹备的目的：是一支具备持续发展能力的队伍，筹备的是“未来经营管理平台”。我们的队伍有两支队伍，两类人：①、不具备营业部经理、业务经理管理能力的主管队伍;②、新人。主管应具备的能力：作业能力、辅导、会报管理、追踪、激励等能力；新人应具备的能力：作业能力。未来的队伍是两支队伍，两类人；两支队伍，两项能力。队伍建设问题需系统来培养，来操作、来去细化，通过大早会、早干会、夕会推动，有人负责，落实效果。

建立系统培养干部:将早干会定位为两个月的干部训练，营业区营销干部负责与营销系统对接起来.营业区从早干会，大早会，二早会，干部夕会 对靠负责就行。对运转系统要去评估、总结、研讨、改善、然后提升。在这过程之中要不断地纠偏、计划、督导、总结、评估、改善、提升。精益求精，细节决定成败，要求干部管理下沉，把各项工作落到实处，要细要实，做到队伍的前边。

推动晋升工程：新人必须绩优，绩优必须准主任，所以说从筹备开始就抓准主任，只有绩优的准主任是真的。筹备机构第一季度必须实现10个组以上晋升目标。部经理、业务经理、准主任都要做绩优，一定要抓“主任绩优化、新人绩优化、绩优主管化”，如果不做绩优，就没有辅导能力，也没有收入，在经营期，准主任工程需要专人负责,专门管理.选拔标准:达成1+3以上,且为绩优人员。  

第四阶段：部经理定级考核、业务经理定级考核，准主管晋升，1、队伍进入经营期,要克服经验主义,培训好、管理好队伍,一切从实际出发,对症下药,立足队伍建设,做好业务推动、做足追踪培训,三个月业务经理定级率80%，三个月部经理定级率90%。2、首销打出高点：通过1+4推动开单面,第一个月的产说会推动务必安排到位。首销日业务是前期业务的积累，如果这个阶段不细致，不理性，这个业务就可能占80%，产说会客户方案主要对2单以上的绩优突击队，其他人员就是开单面。3、准主任工程：准主任晋升标准1+4，准主任晋升不能为晋升而晋升，一定是健康晋升，既是对未来晋升主管负责任，也是对母体组负责任，保证机构队伍健康、稳定发展。开业经营期前三个月是对前期队伍筹建成果及准备期营销管理动作效果的直接检验，是新筹机构的生存期!

第五阶段：业务经理二次考核,内晋外引同步进行，1、推动架构增员，拉升人力规模，主管直增直育,增员要增在架构上，2、加强内晋外引，实现架构稳定与置换，内部晋升专人负责,外部引进专项推动，3、健全管理体系，有效支撑队伍：建设完备的营销管理和培训管理体系，建立统一、标准的管理机制和流程。强大的管理体系是支撑队伍经营的坚实基础。4、两个工程落地，提升主管技能：以两个工程的落地为主线，以培训管理体系为支撑，狠抓新人和主管两支队伍，提升全员销售能力和主管管理能力，夯实新筹队伍技能基础。5、稳定业务平台，推动绩优建设：以公司绩优队伍建设体系为依托，持续推动绩优队伍建设，追踪持续绩优人力，稳定业务经营平台。

新筹机构开业经营第四到第六个月为开业经营稳定期。经过三个月的业务经营，营销管理和培训管理体系初步搭建，新筹队伍销售技能和管理技能提升，队伍架构基本稳定，营销管理干部基本完成磨合，各项经营管理动作进入稳定期。业务经理的数量决定部经理的数量,关注业务经理的考核,建立预警制度,及时预警,及时会议跟进。