以国寿企业家，理念为统领，考核经营，预收警入辅分导析，基本法，以懂法为前提，以守法为基础，外勤主导，收入经营。制度经营3.0体系，以懂法为前提、以守法为基础，以培养合格国寿企业家为目标，围绕发展经营、收入经营、考核经营三大主线，分为组织发展全预算、预警辅导、收入分析、周专题四项核心动作。组织发展全预算在四项核心工作中处于引导性地位，是制度经营工作展开的重要前提。组织发展全预算在制度经营3.0体系中的引导地位，组织发展全预算的概念，组织发展全预算（简称全预算），是针对现有团队（个人）情况，运用制度资源（《基本法》等)，拟定团队目标（组织发展、盈利模式），并追踪达成的过程。

核心要领，各级主管把团队的发展目标，转化为团队成员个人的目标，通过帮助伙伴

达成个人目标，来实现团队的目标！关键词，全：全员参与；预：盘点资源，确定目标，算：制定规划，追踪达成，组织发展全预算的意义，通过全预算管理，团队成员都有明确的目标、共同的责任担当、清晰的路径，形成团队共同的目标愿景，大家为之而努力。同一的指引方

向，也使团队更具凝聚力，能够使伙伴的努力形成合力，提高整个团队的绩效水平。无目标的团队，有目标的团队，组织发展全预算的基本思路。

通过确定自己的收入目标、发展目标，盘点团队现有资源（人力资源、客户资源、制度资源），拟定每个作战单元的任务目标，并面谈落实；督促指导每个经营单元分解自身目标，汇总各单元目标，形成团队经营计划；追踪每个单元的目标达成，从而保证团队的目标达成。

团队目标追踪，组织发展全预算执行中的误区，“组织全预算就是目标分解”，在执行中认为组织发展全预算就是做团队发展目标分解，把公司队伍目标简单的分解给团队主管。导致的结果：分了目标，没有意愿，形不成合力。制度经营的内在驱动作用无法发挥。

组织发展全预算操作中面临的难点：技能不足，缺乏标准，效果不佳，难以取得应有效果，执行人技能不足和缺乏标准化动，作导致难以取得相应效果，工作流于形式，难以追踪，执行落地难。执行人技能不足，在进行组织发展全预算操作中，因执行人技能不足，导致流程有偏差。没有标准化可复制性动作，不知道怎么做组织发展全预算，没有标准化可复制性动作，缺乏科学性、规划性。

如何解决？本次组织发展全预算优化方向关键动作立体呈现，通过全流程的梳理，明确了组织发展全预算落地操作的标志性动作，容易操作，复制性强，便于各级公司检视。系统支持点击可见，提供电子架构图生成系统，增强时效性，提高工作效率。（后续开发）组织发展双线拉动，丰富预算经营的内涵，将单一晋升单线拉动转化为“ 晋升+做优“双线拉

动；细分三类人群，提高面谈的针对性和效率。

面谈工具一目了然，根据人群分类，提供操作手册、面谈“明白卡”、面谈逻辑等支持工具，简化操作过程。易于操作便于检视，本次组织发展全预算优化根据各项关键动作开发了配套工具包，包含1份，操作手册 、4张明白卡 、 5个面谈逻辑。