以利润决定规模为导向 ——“不怕成本高，只要有得赚”；公司经营客户经理，客户经理经营客户——“团体业务最大的风险不是来自业务，是来自客户经理”；严格风险管控，个人赔付率控制在30%以内——“好做的业务不一定是好业务”。心路历程（1/4)，任务缺口及传统经营模式的困惑，“226事件”后，面对1300万的任务缺口，我们选择在赚钱的同时完成任务，XX公司不占据经营地域优势和先机，口子业务短期上量行不通。

心路历程（2/4)，采用XX特色模式，锁定出险赔付低的团体意外险，公司以利润为导向，风险控制推向销售前端，心路历程（3/4)，公司以利润为导向——风险控制“三道关”，第一关，前端：定位、定价、定人，选择市场，进入市场，高费率对应高手续费，实现公司、客户经理、 客户“三赢”，进入市场的载体，第二关，中端：权限管理，监管允许：经营的教训，需求合理：团体、财务、柜面综合意见，体现效益：团体短险业务缔约前核保报告表/投保协议的使用，抢占市场：业务需求的开发、新兴市场，数据支撑：数据应用管理系统，第三关，后端：赔付控制最后一关，不怕做大保额，匹配分保政策，降低自留风险，客户经理进入理赔流程，引导、协助客户理赔。

心路历程（4/4)，客户经理的收入导向如何与公司的利润导向契合——统一角度“两动作”，关键动作一：例会制度，每周二召开部门例会——个险思路经营团体队伍，周例会，会议主要内容：1.业务数据通报（目标、追踪、落实）；2.客户经理个人业务汇报及周工作安排；3.近期赔案通报——了解赔付率及赔案分析，便于后期风险自控，4.新渠道开拓及所需支持——群策群力、寻求支持。