“小富即安”型架构，改善：主管要放大格局，做好晋升发展规划，扶持准主管晋升，营造发展氛围，打造联动晋升梯队。危机：直辖组和培育组人力较充足，能够保证职级安全，收入稳定，但团队没有增员氛围，无法实现联动晋升。警示：在招募新人、增员面谈时要耕植组织发展意识，激发做主管意愿，实现联动晋升。典型架构分析4：储备主管不足，缺少持续培育。

“华而不实”型架构，改善：强化增员氛围和新人育成，各组团队都需要做大做优，提升绩效。向优质组发展。危机：看似“丰满”，实则“脆弱”。处经理A和所辖组团队实力都似“豆芽菜”，团队盈利能力弱，不利于团队稳定。警示：关注团队质态，做大做优组织，提升团队盈利能力。做大直辖是提升团队盈利能力和实现裂变的基础。只有直辖足够大，你才会收入高、有威信、才能实现技能的复制传承。

直辖弱小，会导致管理无威信、培养无对象、团队发展无支点，管理幅度有限，直辖组人数太多，管理效率低，限制下属晋升，不积极培育，导致团队失去团队发展动力和活力，以“优质组（有效人力10人）”为目标，合理规划直辖组，为组织裂变打好基础，特别注意，直辖组也不能无限大：第一、直辖组要足够大，第二、培育组足够多，其中“盈利组”要多。

不断培育组经理，直接培育组是团队持续发展的支点，是提升团队利润的基础，是提高收入的关键，不断督促辅导培育组“做优”，变“保本组”为“盈利组”，管辖组质态越好，团队越稳定，主管收入越高，以“顶薪”为引领，督促辅导管辖组从弱体组---标准组（FYC1万）---优质组(FYC3万)的转化，将直辖处打造成优质处（FYC18万）。