在经历08年冰灾导致分公司业务发展严重受挫、08-11年期间迫于业绩压力而采取停售阶段性产品、集中投入激励方案进行脉冲式增员等动作，最终导致分公司整体平台薄弱，业务发展陷入恶性循环之后，2012年，在区域指导下，XX分公司实施经营转型，关注平台建设，重视基础管理，加大人力推动力度和资源投入，逐步搭建人力推动、产品推动、销售支持、基础管理4大业务推动平台，同时在内勤队伍落实工作计划管理、强化干部梯队搭建，在外勤队伍推动“二早经营”和“主管三直”、强化功能组运作以及会议培训，加强了内外勤队伍建设。虽12、13年人力、业绩均未完成总部计划，但分公司经营平台得到加强，14年各项指标均明显回升。
        2014年8月，分公司主要干部进行了调整，明确了在继续加强经营管理平台建设的基础上，通过人力提升驱动业绩平台成长的主要经营思路，并在三级机构/营业区内勤架构梳理，资源整合，内、外勤干部培养，销售策划及支持，营业单位计划制定及落实上，进行了全面强化。15年上半年效果初步显现，人力及业绩增速明显。
        2016年-2018年，秉承总部的战略目标和发展方向，分公司将以人力成长为引擎，以队伍收入翻番为目标，以科技创新为动力，借助生态圈，做好客户体验，引领队伍转型发展，推动分公司实现持续、稳健成长。
        12-13年，后援整体KPI综合得分排名系统第1位，14年排名系统第33位。各指标中，继续率超越系统达成，排名靠前。满意度与系统差距逐年缩小，与客户投诉率排名相对靠后。宽末、25月、满意度达成值逐年提升。获赔率稳定在97%平台。客户投诉率控制在0.08%之内，除13年外皆低于系统值。
        个险内勤11年为952人，受外勤人力发展情况和总部政策影响，人力增长缓慢，增长主要来源于前线营业区，后援为数科转移后的增量，14年人力1011人，成长7.2%。
        内勤架构受外勤人力发展缓慢等影响，发展相对缓慢，B类职数成长较少，C类成长10.8%。内勤干部人数从11年183人发展14年216人，成长18%，晋升人员主要来自前线，其中B类增加4人，C类增加29人。