市场导向  价值领航  专业制胜

—2013年XX银保系列发展战略研讨会报告—

2

前    言

     2013年，XX银保紧跟总公司战略步伐，紧盯大个险目标，全体银保将士同仇敌忾、浴血奋战，用开门红血拼的精神再度打出了XX银保铁军逆风飞扬的强悍气势！

    2013年银保大个险业务实现8243万，同比增长87.7%，系统排名第三，省级分公司排名第一。传统高价值、FIC、续期服务三项重要指标均提前超额达成全年计划。以实际行动创造了优异战绩、再次捍卫了荣誉。

    2014年战斗吹响号角，让我们牢记使命、投身银保战场，继续发扬铁军敢打敢拼精神、拼搏进取，再创辉煌和精彩！

3

一

二

 2013年经营总结

 

银保市场判断及应对

三

 2014年工作规划

目      录

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（一）2013年业绩总结

全年业绩整体达成情况

单位：万元

2013年，XX分公司大个险、传统队伍高价值、FIC、续期服务、续期收费五项指标超额达成全年计划且均实现同比正增长。

 

规模、期交、新单价值达成略有差距。

5

（一）2013年业绩总结

机构全年业务达成情况

本部只差兼职FIC一项指标没有达成，值得鼓励！

XX、XX达成大个险、传统高价值、续期服务3项计划；XX达成大个险、传统高价值、兼职FIC三项计划；XX达成大个险、兼职FIC、续期服务3项计划；

XX、XX达成规模、续期服务2项计划；XX达成大个险、XX2项计划；

XX达成兼职FIC1项计划；

XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX各项指标均未达成，望引起高度重视！

注：XX未开设FIC

6

（二）2013年经营亮点

亮点1：期交月度多次成功“双超”主要竞争对手，年度累计以绝对优

           势领先主要竞争对手。

2013年，由于4月份撤单原因未能实现期交双超外，其余各月度期交业务均成功双超主要竞争对手。

 

期交年度累计领先XX3678万，领先XX3784万；去年同期累计落后XX418元。

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亮点2：大个险业务稳步发展

（二）2013年经营亮点

去年2014年累计实现大个险7019万，今年2013年大个险业务累计突破8000万，环比增长16.2%，大个险业务整体呈现上升态势。

 

2013年XX累计保费较去年2014年提高243万（不含185万康悦），环比增幅4.11%；FIC累计保费较去年2014年提高153万，环比增幅36.7%；续期服务累计保费较去年2014年提高643万，环比增幅高达94.98%。

单位：万元

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（二）2013年经营亮点

亮点3：XX加速布局，推动模式逐步成型，团队骨干力量逐渐形成

 

2013年银保XX强势启动，XX销售件数37单，实收大个险保费突破1500万，占比18%；XX新单价值708万，占比16%。

涌现出一批优秀机构：超过9家机构开单，本部(13单)、XX 、XX 、FIC（各5单）排在全省前列；XX（3单）、XX、XX（各2单）、XX、XX（各1单）。

骨干团队初步形成：开单人力突破25人，销售三单以上人力1人，二单以上人力达7人，带动了团队专业化转型。

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（二）2013年经营亮点

亮点4：银保重疾险销售强势启动，银保产品体系更加完善

XX作为银行保险渠道第一个重大疾病主险，是银保产品体系的一个重要补充。XX于5月份强势启动。5月16日首爆日承保32万，最终5月累计承保167万。6月份88万，XX恢复常态销售，日均稳定3万左右平台。有望成为银保高价值业务的一个重要来源。

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（三）2013年经营不足

 

受市场、产品等多重因素影响，规模、传统期交业务达成略低。

 

传统队伍XX业务二季度遭遇瓶颈，未能延续一季度的快速发展态势，难以突破1500万平台。

 

机构间XX业务发展极不平衡，前七家机构XX保费占全省总量的84%，其中本部占比40%。

11

一

二

 2013年经营总结

 

银保市场判断及应对

三

 2014年工作规划

目      录

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（一）市场概况

2013年规模市场分析

单位：万元        

 2013年，XX规模市场在XX、XX、XX等的带动下，同比实现正增长。XX二季度发力，牢牢占据规模市场第一的位置。XX凭借短期激进产品快速突破，跃居市场第二。XX规模市场排名滑到市场第五，市场份额跌破10%。

以上数据含XX非银邮规模业务134242万元；XX非银邮规模业务3421万元。

市场数据截至6月30日

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（一）市场概况

2013年期交市场分析

 2013年，期交市场整体大幅负增长，降幅达65%。

2013年除XX外，各大同业期交同比皆为负增长。XX期交排名第二，超越XX3678万，超越XX3784万元。

以上数据含XX非银邮期交业务13275万元；XX非银邮期交业务2017万元。

单位：万元        

市场数据截至6月30日

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 主要银行系保险公司业绩情况

单位：万元

2013年，银行系保险公司表现抢眼。XX、XX、XX规模和期交业务发展迅猛。规模、期交均跻身市场前十，银行系的力量加速壮大。

（一）市场概况

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 2013年银保市场小结

1、2013年银保市场整体呈现前冷后热，期交冷、趸交热的特点。一季度XX异军突起，依靠短期趸交激进产品颠覆市场。二季度，XX、XX、XX纷纷仿效，再掀激进产品热潮。而整个2013年传统期交产品销售都没有起色，期交市场同比进一步大幅下滑。

 

2、银行系保险公司加速发展，银行系的力量日益壮大，传统保险公司所面临的挑战剧增。银行系的扩张路线是先规模和期交，短期内，在期交市场银行系还不足以挑战传统保险公司地位；但在规模市场银行系已经足以和任何一家传统保险公司抗衡。

 

3、目前银保市场上分红险还是主流，但万能险占比明显上升。2013年短期万能趸交产品受到市场追捧，万能期交也逐步受到市场亲睐。

（一）市场概况

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（二）2014年市场判断

“优化金融资源配置，用好增量、盘活存量，更有力地支持经济转型升级，更好地服务实体经济发展”。——李克强

1、6月“钱荒”释放出银行流动性紧张的强烈信号，2014年，预计银行流动性依然紧张，保险公司获取保费的成本会加大。

 

2、各大保险公司对“钱荒”的反应还不明朗。一是迫于公司流动性压力，有意识加大规模业务发展；二是暂时回避保费的高获取成本，主动降低规模发展速度，转而发展期交高价值业务。2014年规模业务不只是保险公司之间的竞争，更重要的是保险公司和银行之间的博弈。

 

3、2013年，XX、XX、XX的规模业务已经达到预期目标，2014年将加大期交和高价值业务发展力度，高价值业务的竞争会加大。

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（三）市场应对策略

1、以不变应万变，坚持价值转型道路不动摇，坚持大力发展高价值业务，拓宽高价值业务发展渠道，丰富高价值业务产品体系，坚定做市场价值领导者；

 

2、适当发展规模，巩固公司在市场和渠道的地位，做有价值的规模，在有价值的渠道做规模。规模为价值服务！

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传统寿险大公司策略分析

传统寿险大公司策略

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银行系公司策略分析

主要银行系保险公司市场策略

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银保行业回顾及趋势判断

2002年以来银保市场容量增长情况（亿元）

数据来源：同业交流

自2002年始，银保行业经历了近十年的黄金发展期。2010年银保发展达到最高点，年新约总保费突破5200亿元，较02年增长12倍，年复合增长率42%，远高于同期寿险市场和GDP增速。尽管2011年、2012年银保市场连续两年下滑，但银保市场的发展前景依然巨大。

 

银保期交市场2008年突破100亿，2010年突破500亿，经过2011年、2012年的调整，目前期交市场保持400亿保费容量。

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银行保险经历了黄金十年的快速发展期，目前正处于下一个黄金十年的转型调整期。

     起步及稳步增长阶段

  加速发展阶段

调整规范发展阶段

2000-2005年

2006-2009年

2010年至今

第一款银保分红险“XX千禧红“推出

以XX、XX和部分外资为代表的投连险推出带动市场快速发展

90号文后，监管趋严，资本市场疲软导致业务大幅下降，市场进入调整规范期

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银保行业回顾及趋势判断

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银保行业回顾及趋势判断

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银保行业回顾及趋势判断

2002年以来银保新约保费与居民储蓄余额走势（单位：亿元）

02-10年银保市场规模保费与居民存款余额呈现正相关走势，比重稳步上升，但11年-12年比重有所下降。但总的来看，居民保费支出占储蓄余额的比重偏低，目前最高值尚不到2%，发展空间巨大。

趋势1:银行有10亿储户，40万亿居民储蓄余额，而目前居民保费支出占比不到2%，银行保险市场依然是一个无比庞大的市场！

数据来源：中国人民银行

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银保行业回顾及趋势判断

市场无穷大……

保险市场容量

40万亿储蓄

40万亿

2%

3%

……

5%

8000亿

12000亿

20000亿

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趋势2：从客户来看，居民个人金融资产向保险，养老基金以及投资转移是大势所趋。客户需要配置基本保障类及长期养老保险产品。

数据来源：

万得资讯、彭博，截至2011年

银保行业回顾及趋势判断

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银保新形势下的市场竞争策略(十二字方针）：

市场导向     价值领航    

专业制胜

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一

二

 2013年经营总结

 

银保市场判断及应对

三

 2014年工作规划

目      录

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（一）经营指导思想

高举高价值业务发展大旗，加速推进XX、XX、续期二开等大个险业务，坚定做市场价值领导者。

适当发展规模，保持规模市场的领先地位。做有价值的规模，规模和高价值业务协同发展，规模为高价值业务服务。

指导思想

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（二）2014年经营目标

规模：4.8亿

期交：9300万

大个险：6207万

       其中：传统高价值5165万

                     FIC212万

                    续期服务830万

续期收费：3.63亿

新单价值：5610万

XX：63单

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（三）银保转型策略

转型的目标——

     做市场价值的领导者！做公司稳定的价值贡献者！

 

转型的思路——

     保持传统队伍、传统渠道的稳步发展，加快二开的发展步伐和养老社区销售，改变目前银保传统渠道业务独大的局面，实现银保传统队伍和续期二开队伍共同快速发展，使银行保险成为公司持续稳定的价值来源。

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（四）2014年经营策略

核心策略

1、规模业务——不放弃发展规模，保持规模平台和网点的基本稳定，保持公司规模市场领先地位。三季度推出趸交终身年金产品和新万能险产品，巩固核心渠道和核心网点，为期交和高价值业务发展提供强有力保障。

 

2、期交业务——坚持以高价值为核心，进一步巩固高价值业务市场领先优势。XX、XX、XX多点开花，XX进一步提速，形成完善的价值产品体系，建立稳定的高价值平台。

 

3、队伍和机构建设——队伍减负瘦身，不断优化；机构适度精简，裁撤低产能机构，提升效率，提升资源有效性。

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（五）2014年经营节奏

2014年业务节奏

四季度

XX杯

世纪圣典（年度收官战）

（四季度：完成年度目标的25%）

（三季度：完成年度目标的25%）

三季度

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（六）2014年经营举措

市场导向   价值领航    专业制胜

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（六）2014年经营举措

1、产品策略——以价值转型为指引，丰富高价值产品链；支持发

                          展有价值规模，开发上线新规模产品。

 

2、费用策略——保持费用政策的稳定性，提升产品市场竞争力。

 

3、渠道策略——强化渠道的差异化管理，保持传统优势渠道的稳

                         定，关注培养股份制渠道、地方性商业银行。资源匹

                         配统一规划，按渠道价值贡献匹配资源。

 

4、机构策略——重点培育本部、重点中支发展。整合机构资源，

                          提高机构产能。

 

5、队伍策略——严格基本法考核，从严治军。加强队伍训练力量

                          建设，打造两支高素质、高绩效、高收入的三高

                          队伍。

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6、专业模式——推广银保专业化经营模式，苦练内功，创造银保持续

                           发展的内生动力。

 

7、督导策略——加强督导制度化、标准化建设，提升督导的针对性和

                          指导性。

 

8、二开发展策略——落实续期二开发展三年规划，全力推动政策和制

                                 度完善，积累强大业务发展后劲

 

9、培训策略——加强银保督训队伍建设，完善银保培训体系，提高培

                          训对业务的促进作用。着力打造高端训练队伍，推动

                          高价值业务发展。

 

10、XX——XX加快布局，打造银保价值新增长点。

 

11、费用及品质管理策略——细化管理，厉行节约，严控风险，贡献

                                             价值。

（六）2014年经营举措

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2014年产品策略

  已经开发完成XX、XX、悦享环球高端医疗，产品线不断丰富，2014年陆续上市推动；

 3季度计划开发XX升级产品、趸交规模产品等；

 启动高端理财产品的开发，完善高端产品线，抢抓高端客户；

 开发二开专属产品，逐渐建立并完善二开产品体系；

 与渠道联合开发渠道专属产品，加深渠道合作。

 

2014年具体产品规划

1、以价值转型为指引，丰富高价值产品链；支持发展有价值规模，开发上线新规模产品。

37

2014年产品策略

2014年具体产品规划

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2014年产品策略

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2014年费用策略

基本思路：保持费用政策的稳定性，延续

二季度费用政策。（具体费用政策见发文）

2、保持费用政策的稳定性，提升产品市场竞争力。

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2014年渠道策略

单位：万元        

市场数据截至6月30日

2013年2013年各渠道规模贡献及排名        

     规模市场分析：XX市场（不含银行系保险公司）规模保费90.4%来自五大传统渠道，XX的这个数据仅为84.1%，其中邮政因未卖金E严重影响份额，农行、工行因一季度金E的销售致使份额增加。XX在中小型股份制商业银行具有先机优势。

无论XX还是整个市场，邮政、农行仍是最重要的规模保费来源渠道；工行对规模的诉求没有减弱；建行对规模无强烈诉求；招行、中信对投连业务的青睐致使这两个渠道规模保费对XX规模的贡献占比较高。        

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 2013年各渠道期交贡献及排名        

2014年渠道策略

单位：万元        

市场数据截至6月30日

     期交市场分析：XX市场（不含银行系保险公司）期交保费74.5%来自五大传统渠道，XX的这个数据仅为52%，在整体市场期交保费严重下滑的情况下，XX能够在银邮渠道期交排名第一，主要因素是招行对高价值业务的诉求，且XX在招行具有先机优势；邮政渠道做为公司的传统优势渠道，期交贡献不可小觑。

    从整体市场分析，农行是期交第一大渠道且占比高达25.9%，工行、建行、邮政期交业务在7000—9000万之间，占比在15%左右，中小股份制商业银行期交业务占比高达25.5%。期交市场正在发生深刻变化。XX在中小股份制渠道期交业务占比为２８％，在中小股份制渠道具有明显优势．        

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    渠道工作思路：认真梳理公司传统渠道的资源资源配置，不断深化渠道的分类管理，完成对传统渠道优势网点的区分。

        第一梯队渠道：招行、农行、邮政

   高价值业务核心战略渠道。

第二梯队渠道：工行、建行、中信

    高价值业务潜力渠道

第三梯队渠道：中行、交行、光大、浦发

     对于中行、交行重新定位，释放产能；对于光大、浦发等渠道积极洽谈，培

养成高价值业务重点渠道

3、保持传统优势渠道的稳定，关注培养股份制渠道、地方性商业银行。资源匹配统一规划，按渠道价值贡献匹配资源。

2014年渠道策略

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2014年机构策略

机构工作

银保机构工作思路——

提升本部    

整合中支

4、巩固中心城市优势，打造价值高地。重点培育省级分公司本部、重点中支发展。整合机构资源，提高机构效能。

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2014年机构策略

机构工作——提升本部

加快推进本部发展，支持本部做大做强：

总公司将启动十大本部项目，强调重点本部的公司战略资源投放。

要求分公司本部人力不得低于150人，抓重点本部的300-500人

推广重庆、深圳模式，首先在本部推广“双督训”营业部组织架构

通过本部带动中支高价值业务发展

公司资源向本部倾斜

 

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2014年机构策略

机构工作——整合中支

对低产能中支进行撤、降、改；

资源回归本部、重点中支；

要求中支高价值业务月均保费平台不得低于20万。

对高价值业务月平台在2万以下，且2013年累计规模业务贡献不足百万的机构进行撤并；

对高价值业务月平台高于2万（含）且低于5万，且2013年累计规模业务贡献不足百万的机构共降为营业部；

对高价值业务月平台高于5万（含）且低于10万的中支，要求3个月内进行整改，整改后高价值业务月均保费平台不得低于20万，否则降为营业部或撤并。

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2014年队伍策略

队伍工作规划

5、严格基本法考核，从严治军。加强队伍训练力量建设，打造两支高素质、高绩效、高收入的三高队伍

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2014年队伍策略

队伍成本管理措施——严格执行基本法，消除冗员

.严格清理挂零人员，减少无产能人员底薪成本支出；一季度参与考核730人，清理无绩效人力68人，清退率9%；降级101人，降级率14%。

 

以月均达成3万P为最低标准引进同业优秀人才，提高销售队伍中绩优人力占比，优化投产比指标。

外勤人力成本弹性管理，以基本法考核结果为外勤人力成本管控标准，实行专项预算、专项管理、专项考核。

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2014年专业模式推广策略

推动专业化经营

1、营业部、营业组的标准化管理体系。

2、队伍日常管理的标准化体系。

3、新人培训的标准化培训体系。

4、老员工的提升培训和低绩效人员的提升培训体系。

5、渠道维护的标准化体系。

6、销售模式的标准化体系。

 完善重庆模式和深圳模式，推动银保的专业化经营，建立六大标准化经营体系，持续在全系统推动专业化。

6、推广银保专业化经营模式，苦练内功，创造银保持续发展的内生动力

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2014年督导策略

强化督导工作

 

1、保持督导的力度，继续坚持战报督导、短信督导、电话督导、现场督导、会议督导等多样化督导形式。

     

2、加强督导针对性，加大对落后机构的帮扶，深入一线，帮助机构解决问题。

 

3、利用好“XX杯”、“工行杯”、“建行杯”等竞赛方案促进业务发展。

 

7、加强督导制度化、标准化体系建设，提升督导队伍的专业管理能力，提高督导的针对性和指导性

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“XX杯”方案宣导

（一）“XX杯”银保系列本部达成奖

1、竞赛时间：2014年1月1日-6月30日

1、参赛对象：分公司本部银保第一责任人

2、获奖标准：满足公司风险管控指标要求。

3、奖励办法：

 竞赛期间，省级分公司本部大个险业务前10名，根据排名按照以下奖励本部银保第一责任人。

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“XX杯”方案宣导

（二）“XX杯”银保系列中支达成奖

1、竞赛时间：2014年1月1日-6月30日

1、参赛对象：分公司中支银保第一责任人

2、获奖标准：满足公司风险管控指标要求。

3、奖励办法：

 竞赛期间，省级分公司中支银保大个险业务前20名，根据银保大个险业务平台按照以下奖励中支银保第一责任人。

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2014年培训策略

加强总公司培训管理职能

推广银保专业销售模式

8、加强银保督训队伍建设，完善银保培训体系，提高培训对业务的促进作用。着力打造高端训练队伍，推动高价值业务发展

持续推动理财规划培训

完善银保培训教材体系建设

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2014年XX推动政策

9、XX加快布局，打造银保价值新增长点

任务目标：

 

XX件数：63件

保费：2520万

新单价值：1185万

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团队目标：

初步建立一支高绩效、高专业度、高忠诚度的高端销售团队

5件以上人力1人

3件以上人力5人

开单人力30人

2014年XX推动政策

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    加强管理支持团队和销售团队体系建设。通过推广讲师建设提升团队重视程度和项目推广能力，要求管理支持团队人人获得推广师授权；对绩优高手给予优质网点及高端培训资源倾斜，打造高绩效、高专业度、高忠诚度的核心精英团队。

团队建设：

推动管理:各中支一责

推动讲师队伍建设:各中支督训,报分公司审核并能传承项目培训及推动;同时接受总分公司相关培训

高阶团队建设:已销售XX人员,及机构作为重点销售培养人员,建立30人高阶销售团队;针对性培训,点对点业务追踪,享有优势网点及高端培训;季度1单考核;享有总公司尊享俱乐部激励方案

 

2014年XX推动政策

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2014年费用管理策略

费用管理措施——厉行节约、贡献价值

     在公司财务框架内，根据银保业务特点，完善制度，加强流程管理，重点细化大额资金、中支费用管理等规则，减少跑冒滴漏，降低财务风险，提高资金使用率。

合理规划、使用产品费用政策，严防费用超标支付，优化投产比

截止5月，7家中支销售费用（含应付未付）已超各自中支所获得的销售费用总额，分别为：XX（-20.7万）、XX（-17万）、XX（-15.6万）、XX（-2.9万）、XX（-2.2万）、XX（-2.2万）、XX（-0.8万）。以上除XX以外的6家机构整体费用（预算+销售费用）超支，中支已无可用费用。

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2014年品质管理策略

2013年损失情况---机构

2013年，非正常退保损失1131万元，其中损失排在前5名的是XX（207万元、占比18%）、XX（148万、占比13%）、XX（113万、占比10%）、XX（110万、占比9.8%）、XX（109万元、占比9.6%），五家机构合计占比60.4%；

 

从退保损失率来看，XX（3.87%）、XX（2.6%）、XX（2.5%）、XX（2.5%）、XX（2.3%）、XX（2.1%）；

 

根据非正常退保管理办法，应对XX、XX、XX、XX、XX、XX6家机构第一责任人扣减绩效3.8万元，实际仅对4、5月份连续超月度补偿限额的XX、XX责任人扣减4月份绩效的50%。

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2014年品质管理策略

2013年损失情况---险种

2013年初，XX银保总存量保费136.3亿元(剔除投连险)，2013年累计退保6.2亿元，退保率为3.96%，退保损失1131万元，退保损失率为1.83%，系统最高；

 

1131万退保损失中，万能险占1000万元，占比88.4%，分红险占131万元，占比12.6%;

 

从2013年退保损失来看，一季度损失798万元，占比70.56%。

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1-5月份损失情况---渠道1

2014年品质管理策略

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2014年品质管理策略

1-5月份损失情况---渠道2

从万能险来看，邮政退保损失率较高5.07%；

 

从分红险来看，建行退保损失率较高1.33%。

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满期情况---险种

2014年品质管理策略

2013年满期给付总额为2.43亿元，主要集中在金满仓、千里马B，合计占比为86.7%；

 

从总公司年初下发的《关于认真做好银保满期应对工作的通知》来看，每一万元保费与5年定期相比，收益相差800-1000元；

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2014年品质管理策略

满期情况---渠道

从各渠道来看，2013年、2014年满期保费主要集中在邮政、农行、工行、建行，其中2013年邮政占比为64%，2014年邮政占比为56%。

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2014年品质管理策略

满期情况---机构

从各机构2013年满期保费来看，主要集中在XX、XX、XX、XX、XX、XX、本部、XX、XX9家机构，占比91%，其中前五家机构满期保费超2000万，XX达到4797万元；

 

2014年满期保费为18.99亿元，XX、XX、本部、XX超过1.5亿元，各机构应提前做好规划；

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2014年品质管理策略

满期情况---邮政渠道

从邮政渠道来看，2013年满期保费主要集中在XX、XX、XX、XX、XX、XX6家机构，占比90.8%，请以上6家机构提前做好满给付工作。

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满期情况---月度分布

2014年品质管理策略

从2013年各月满期保费来看，9-10月份满期保费合计2亿元，占82.7%；

 

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增量风险

    KPI指标期交首访成功率全年情况下仍未达标，全年达标面临压力，须认真规划管理

2013年期缴首访成功率为84.2%。距达标值差0.8个百分点。2014年不再推品质管理方案，各机构应认真规划。

    高价值业务品质管理仍是重中之重

从培训、上岗、话术、售后、自查自纠全流程高标准做好高价值产品品质管理工作，各类流程均应有相应的管理措施与标准

2014年新产品集中上线，业务推动开展同时，配套业务品质管理措施须跟进

存量风险

2014年品质管理策略

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严抓重点渠道，做好分类管理

2013年、2014年满期保费主要集中在邮政、农行、工行、建行，主要渠道占比超过905，其中2013年邮政占比为64%，2014年邮政占比为56%。

 

     渠道的退保“大户”主要集中在保费贡献大渠道中。邮储、农行、建行、工行四条渠道退保金额占比接近99%。农行、邮储渠道退保损失占比合计超过87%，是损失支出的主要渠道。

加大力度监控、管理高风险网点，防范风险聚集

熟悉并宣导公司的投诉分类管理、满期给付、危机事件处理流程，对于各渠道的风险筛查坚决下沉到网点，排查、锁定高风险网点，按照高风险网点管理原则配备人力，落实流程

 

各机构要做好和渠道的沟通

从近期来看，各机构在处理客户投诉时，和渠道摩擦的风险增大，各机构要及时和分公司沟通，降低风险隐患，并做好渠道维护工作。

2014年品质管理策略

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2014年风险管理策略

费用管理措施——厉行节约、贡献价值