管理者的

角色定位及认知

10/21/2012

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课程背景• BACKGROUND

目前公司的管理者，往往是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：

原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；

原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；

原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；

管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！

前言

foreword

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管理者工作现状调查• investigation

前言

foreword

——依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；

——事无巨细，不善于授权；

——虽有目标，但缺乏目标控制；

——不善于不习惯做计划；

——救火现象普遍；

——未接受系统的管理技能培训；

——认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、

选拔、培训、激励下属；

——不属于建立有效的工作团队和工作网络；

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中层管理者的重要性• importance

据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。

企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；如果您要造就一个强大的公司，那么，请您先学会打造强大的中层！

前言

foreword

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目录

角色转变

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定位误区

2

定位分析

3

定位认知

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CONTENTS

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过渡页

TRANSITION PAGE

角色转变

 管理者角色转变的对比

 骨干员工与管理者的区别

 角色转变困难的4个原因

第一部分

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管理者角色转变的对比

1、专才——通才;

2、英雄——领袖；

3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。

4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。

5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。

6、面对事——人与事的平衡。

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管理能力

业务能力

能力坐标

 请问，您属于那一型的？

4种不同的类型

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骨干员工与管理者的区别

管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：

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角色转变困难的4个原因：

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过渡页

TRANSITION PAGE

定位误区

 中层干部常见的角色错位

 避免中层经理的两种病症

 如何应对管理的两难现象

第二部分

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中层干部常见的角色错位

一

土皇帝

如一方诸侯或小国之君

 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；

 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；

官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。

认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。

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中层干部常见的角色错位

二

民意代表

站在下属的立场意气用事

大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。

取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。

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中层干部常见的角色错位

三

自然人

把自己当成普通员工

经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。

对上司发表个人意见是没有问题的；

对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；

对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。

四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。

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中层干部常见的角色错位

四

传声筒

此类中层，可有可无。

曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。

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避免中层经理的

两种病症

“治疗”建议：

－正确面对挫折和痛苦；

－敢于管理、严格管理；

－善于管理、掌握技巧。

新经理并发症

症状一、急于表现：

由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。

症状二、过于缓和：

不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。

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避免中层经理的

两种病症

“治疗”建议：

不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。

老经理综合症