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XX营业区业务平台
评估报告
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历时一个半月的学习和探讨，2011年10月24日我们四人终于来到了XX营业区，进行了为期三天的平台检视。
       三天中，我们全程参与了大早、部早、甚至是新人早早训，看到了各部的实际出勤，对部经理例会和主管例会做了初步的了解。通过面对面的访谈、大量的问卷调查、资料参阅、信息核对等方式，前后跟各层人群进行了广泛、深入的交流。其中包括区经理、内勤、所有部经理、部分主管、导师、钻石、资深02、正式、试用、秘书等。
       XX之行，不仅让我们深刻感受到一线工作的艰辛，也让我们直观的看到规划与执行之间的巨大差距，深感作为项目成员我们责无旁贷。
前   言
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09-11年XX发展轨迹
人力贡献走势:
09年、10年、11年人力贡献占比分别为4.1％、3.7％、3.8％。

业绩贡献走势:
除10年有近30％的涨幅外，今年（预估）和去年业绩将持平，对公司保费贡献度均为5％，暂无提升。
增员率
活动率
钻石占比
导师授课活动率
09-11年XX发展轨迹（续）
以上四项指标当中，两高两低：
活动率、钻石占比高
增员率、导师授课活动率低
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目   录
业务平台综述
 人力发展线
产能提升线
产品推动线
销售支持线
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业务平台综述
XX营业区的业务平台具备一定基础，能够基本完成公司下达的业绩目标。在人力发展、产品推动、销售支持方面思路较为保守、举措乏力，经营现状与公司的战略要求存在一定差距、亟待改进，具体为：
   1.人力发展虽有规划、有面谈，但内因驱动不足、营造的增员氛围不够。人力发展主要依赖于个别营业部的组织晋升，追踪半径较小，对晋升后的主管辅导和关注不够，导致晋升维持率较低，在一定层面上造成不利影响；
   2.业务推动尚能跟随公司节奏，日常追踪、行销支持和钻石推动基本到位。营业区缺乏对外勤的内在驱动，使得外勤对下划的目标响应度不高；
   3.产品推动方面，各营业部均设有产品功能组和产品专员，能应对制式的产品训练。但日常的运作流于形式，营业区对于整体的推动和督导力度较弱；区产、部产和新产的推动今年相对固化，能在一定程度上帮助外勤有效活动；     
   4.XX内勤团队，后备人员培养断档，除业务线外，其他岗位到岗或换岗均不到一年。适岗年资尚浅，难承重负。内勤之间分工细致、工作勤恳，但专业度和工作方式有待加强。

      
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目   录
业务平台综述
 人力发展线
 新人生产线
 主管生产线
产能提升线
产品推动线
销售支持线
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评估结果
新人生产线
-- 人力发展规划
增员目标有分解到营业部，营业部再细分到营业组。个别部门除外。营业区未设置配套增员方案，仅对公司方案进行追踪。
-- 增员活动运作
营业区每周四下午举办创说会以逐渐成为常态，近期名人COP的举办效果较之前稍有好转；公共职场内增员主题篇幅很小，增员荣誉体系和增员俱乐部的内容暂无，除承接公司力推的主顾开拓活动外，缺少对业务队伍的其他主顾渠道的研究和推广。
-- 新人养成运作
1.新人的入司培训由分公司统一实施，入司流程较规范，无未训上号的行为；
2.区衔训每月能制式举办，但培训效果不明显，部衔训以新人早早练的方式进行，其中彭跃部和周强部注重实战性，其他部门以主管二早方式出现，差别较大。
；新人集中强化每月制式举办，但有利于新人活动和主顾开拓的新人加油站和新人冲锋班至4月份之后再无举办，对新人的养成后劲乏力。
-- 导师培养
上半年导师队伍的管理没有专人负责，导师沙龙的召开随意性较强，且质量不高，导致导师参与热情很低，三季度虽有好转，但目前尚未吸纳产品专员和训练功能组成员参与。
-- 追踪评估
对于新人绩效追踪有专人负责，但追踪手段单一，没能引起相关层级的重视。

业务平台——人力发展线
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主要问题：
1.外勤增员意愿不强，意识淡漠，营业区对整体的增员氛围营造不够浓烈。
2.大多数部衔训未按要求落实，区内勤未做好督促及追踪； 区衔训针对性不强，导致新人反馈不一。导师例会质量一般。
3.新人绩效追踪过于强硬，给新人内心造成较大压力，未了解问题的根源、从根本上帮助新人解决实际困难。

改进措施：
1.对正式以上层级落实增员及晋升面谈，改善公共职场布置，可在部经理例会、主管例会、区早会多渠道宣导内外部增员榜样；可成立专项小组，多角度拓宽增员渠道，如光谷科技人才、武昌风景区、汉街改造、高校专业人才、售楼转行人员等为队伍提供增员市场和理由；
2.营业区应收集各部衔训行事历，监督培训开展情况落实情况，并结合营销节奏修订区衔训课程。导师例会除了通报授课积分、导师方案外，还可针对导师做一些读书分享、管理类、授课类、心态类、技能类的专业培训，让他们有些收获。同时可以给予一定关怀，如生日祝福或其他与之有关的喜讯等；
3.对于新人绩效，需建立完善的追踪体系，结合区衔训同时开展，在新人之间形成一种比拼，同时利用部经理、主管例会上对新人的绩效进行引导和通报，而不是简单的追踪推荐人和新人，与其施加压力，从而提升新人转正留存。

 

业务平台——人力发展线
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评估结果
主管生产线
-- 晋升目标设定
1.营业区有设定晋升目标，并将此目标直接下沉至个别营业部；

-- 技能培养
1.营业区有制式化运作02起飞及定期举办02起飞训后沙龙，但业务队伍对参加
  02起飞培训的积极性不大
2.02起飞训后沙龙吸引力较低，效果不佳，出勤率日益下滑

-- 晋升推动及追踪
1.营业区有专人负责晋升预警体系
2.针对特定人员有晋升面谈
3.营业区整体晋升氛围较差（周强部除外），职场基本无晋升相关布置，外勤鲜有人谈论晋升，很多队员因看到主管压力大而不愿意晋升

业务平台——人力发展线（续）
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主要问题：
 1.晋升目标没有分层级、分部门设定，直接将营业区晋升目标下沉至个别营业部，各部对区分派的目标认同感不强。
 2.02起飞训后沙龙因营业区的规划和资源投入匮乏，效果一般，故训后沙龙的作用和吸引力也越来越低，同时也反作用于02起飞后期参训报名。
 3.整个营业区晋升氛围和意识都十分薄弱，队员看到主任业绩和管理压力较大从而排斥晋升；而晋升面谈仅针对特定人员（架构比较接近晋升标准的人群），并没有普及至各层级。

改进措施：
1.对于各个营业部，应分析实际架构和队员的具体情况再设定晋升目标，有理有据的引导队员，从而让队伍从心底认同并接受。
2.02起飞训后沙龙的建议，可以借鉴先锋、江岸营业区的做法，为这批人量身定做荣誉体系和追踪体系，在营业区内大范围的宣导和炒作，以此作为突破口。
3. 营业区要多宣导晋升利益，可以采用“走出去，请进来”的策略，打破XX外勤对晋升的成见；营业区设置的各项方案，尽量不要直接绑定主管和小组；晋升面谈要有详细规划和实施步骤，无论队员架构是否接近晋升标准，都要进行面谈，启动每个队员的晋升意愿。

业务平台——人力发展线
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目   录
业务平台综述
 人力发展线
产能提升线
 活动率经营线
 钻石经营线
 产品推动线
销售支持线
 
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评估结果
业务平台——产能提升线
活动率经营线
-- 活动率激励与追踪
1.营业区每月有制定相关的活动率方案，并把目标值分配到各部。通过活动率前置，如主管首周开单等带动整体活动。
2.营业区有专人负责各部活动率，每周能做到制式追踪，建立了追踪体系。

-- 活动量管理
1.业务员工作日志大部分只是记录早会的相关信息，拜访量很少填写，主管基本没有批阅。
2.营业区上半年推广活动量管理之后、近三个月的检查基本上通过每月一次抽查来进行，对于活动量和工作日志推广情况，缺乏评估和改进措施。

-- 主顾开拓模式与推广
营业区主要是执行分公司的主顾开拓方案并及时对下宣导，各营业部有配套方案予以补充。
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评估结果（续）
业务平台——产能提升线
钻石经营线
-- 激励方案的制定
   营业区主要是配合分公司的钻石激励方案，能及时宣导和有效的执行。部分营业部有钻石的配套支持方案。
-- 钻石文化的宣导与表彰
1.营业区钻石文化浓厚，有相应的钻石荣誉榜和钻石章程上墙，较醒目。
2.有月度钻石会议，并在营业区大早会上进行荣誉宣导。
3.营业区有开展钻石表彰会和钻石沙龙，并在会上发放钻石证书和徽章，营业区的钻石宣传栏也会及时更新。

-- 推动规划和督导
1.营业区和营业部的目标一致，没有具体区分，而营业部自己的钻石目标往往高于区目标。
2.营业区的专项追踪已几易其人 ，目前接手内勤没有制定钻石推动规划。
 
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主要问题：
1、营业区主要依靠对分公司的主顾开拓活动的宣导和推动，外勤认同度不高，而营业部自己制作的方案营业区内勤关注度不足。
2、营业区的钻石沙龙及会议没有固化，操作形式比较单一，钻石专属物品发放过于随意（如直接把空白证书发给队伍），导致队伍不满情绪较大，没给队伍带来钻石应有的荣誉感。
3、工作日志填写和审批落实不够，营业区抽查力度不强。

改进措施
1.前期可在队伍中收集优秀经验，或以问卷、面谈的方式开展主顾开拓相关工作，分析市场，总结出可行性做法面向外勤推广，同时要求各部建立主顾开拓功能小组，持续不断的讲主顾，帮助外勤挖掘客户。
2. 每季度制定详细的钻石规划，部经理认领目标。同时每月配以辅助激励方案定期进行宣导和表彰，以确保XX钻石占比的优势。
3、活动量的管理建议营业区从原来每月提高到每周抽查和回访，多运用一些正面激励，如在区大早会上进行表彰，派发小礼品等。要求队员规范、真实填写，主管每天批阅。

业务平台——产能提升线
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目   录
业务平台综述
 人力发展线
产能提升线
产品推动线
 产品结构线
 产品训练线
 销售支持线
 
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评估结果
业务平台——产品推动线
产品结构线
-- 产专建立及产专制度执行
1.营业区建立了产专团队，有专人负责管理。
2.在制度执行方面，尚未形成规律。产品专员会议的召开临时性较多，事先无规划事后无纪要

-- 训练功能组管理
营业区除设有三个分公司试点营业部，其他营业部也建立了训练功能组，目前主要工作是负责新人的早早练/部衔训和新人联产会的运作。

-- 产品推动
1.营业区根据分公司业务推动节奏制定推动规划和训练通关，主要依靠各部产专落实训练内容。
2.日常部门早会，主要是以产品组合的销售流程和计划讲解为主要内容。
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评估结果（续）
业务平台——产品推动线
产品训练线
-- 产品销售训练
营业区依据区、部行事历安排，会派专人参与早会，督导各部的学习和通关情况。

-- 产说会经营
1.区/部均建立了产说会功能组，并制定了月度行事历。月初营业部上报当月安排给营业区，内勤会定期到现成督导。目前，外勤比较满意产说会的制式安排。
2.同时针对一年内新人，营业区有专人负责产说会、联谊会，会后有追踪反馈，但总的来说，新人进口较小，会场人气不够，效果打折扣。

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主要问题：
   营业区产品专员团队的运作缺乏规划和管理，导致营业区新、老产品的学习和推广效果不明显，另外从区产、部产、新产的质量来看，主讲人的安排、以及对产品卖点的挖掘尚未达到预期要求。
 
改进措施
1.根据XX产专队伍的实际情况，可建立一支研究型、开发型的团队。注重产品比较和卖点开发，研究市场和话术、辅助工具。强调营业区的产品经营策略，可带动营业部一同运作产品训练、产说会，同时通过方案引导，形成产品推动的势头。
2.在每月的导师例会上，要求产品专员一并参加，会上加上产品专员的相关内容，可通过一定的奖励和荣誉调动产专的积极型。

业务平台——产品推动线
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目   录
业务平台综述
 人力发展线
产能提升线
产品推动线
销售支持线
 激励支持
行销支持
 交叉销售
 E化销售
 
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评估结果
业务平台——销售支持线
激励支持
--分、支公司方案的宣导实施
   营业区对分公司的激励方案和营业区的方案进行了有效的宣导和追踪，部分
   分公司的大型方案在营业区职场有横幅宣导和追踪榜。

--分、支公司方案的兑现
   方案兑现比较及时，部分方案奖品预发，兑现的时效业务员基本满意，但对于扣税部分，外勤比较反感

行销支持
--工具征订及下发
    分公司行销工具的征订通知能及时传达到各营业部，并能较快收集需求反馈给分公司。同时征订工具到货后也能及时下发；

--主顾开拓交流沟通平台维护
    营业区和营业部的早会能组织优秀案例进行分享，但在优秀做法推广方面较少。
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评估结果
业务平台——销售支持线（续）
E行销
--E行销早会
    落实了E导师制度，有E行销晨会，但通常1次/月，未达到公司要求的每月3次的标准。
综合开拓
--综合开拓培训
  1.新人成长步步高培训中无综合开拓课程
  2.营业区综开专员配备齐全，能很好的支持综拓业务的发展
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主要问题：
1. 营业区方案的宣导不够全面细致，导致外勤因疏忽附加条件未能享受方案从而产生抱怨
2. 行销工具使用方法宣导不够，有些工具没能真正的发挥效果
3. E行销早会仅在分公司完成E导师的培训完后举办一次
4. 综拓课程没有内化到培训线中

改进措施
1. 建议将所有方案内容（含细则）形成喷绘在营业部职场内张贴
2.在工具使用期间，反复多纬度的讲运用行销工具现实案例
3.营业部每月确保3次E行销早会，解答业务队伍的问题，了解实际需求
4.步步高培训中添加综合开拓课程，让新人了解XX的综合优势，掌握简单的卡式销售方法，从而增强展业信心。

业务平台——销售支持线
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人力发展规划
新人养成运作
晋升目标设定
技能培养
入司前培训
入司后培训
导师培养
晋升目标制订及分解
02起飞培训
03腾飞论坛
人力目标分解
增员活动运作
模式
/渠道及推动
新人训练绩效追踪
追踪评估
晋升推动及追踪
晋升预警追踪
晋升面谈体系
晋升氛围营造
新人生产线
主管生产线
十二个评估点
1分
1分
1分
1分
1分
0分
1分
1分
2分
0分
1分
1分
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活动率激励与追踪
主顾
开拓
激励线
荣誉线
工具填写主管批阅
模式与方法研究
激励方案制定
钻石文化宣导
钻石表彰活动
制定激励方案
活动量管理
活动率追踪
模式与方法推广
推动线
钻石推动规划
钻石推动督导

活动率经营线
钻石经营线
十个评估点
2分
2分
1分
0分
0分
1分
2分
1分
1分
1分
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产品专员/训练功能组运作
产品销售训练
训练功能组管理
产品推动（含新产品）
产品销售训练规划
产说会功能组建设
产品专员建立
产品推动
产专制度执行
产说会经营
合规管理
计划与追踪
新人产说会
产品结构线
产品训练线
九个评估点
1分
1分
1分
1分
1分
1分
1分
2分
2分
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E行销
行销支持
销售支持
交叉销售
八个评估点
激励支持
1分
1分
2分
2分
2分
2分
2分
0分
附：

XX剪影
问卷汇总

附：

XX剪影
问卷汇总

调查问卷结果分析：
1、您认为目前哪种增员模式最有效（  ）
A、创说会         B、缘故转介绍        C、单位开放日         D、人力启动会
2、您所了解到创说会多长时间举办（  ）
A、每周一次       B、每两周一次        C、不固定时间         D、没有听说过
本次面向7个营业部发放了230份问卷，回收有效问卷212份 。
调查问卷结果分析：
3、您转正以后参加的新人培训班有哪些（  ）
A、新人加油站        B、新人强化          C、新人冲锋班      D、没有参加过
4、您所在营业部/展业课运作衔训情况（  ）
A、每天早早练   B、每周举办部（课）衔训  C、主管单独辅导    D、没有参加过
调查问卷结果分析：

5、您参加过以下哪几项培训或沙龙？（  ）
A、02起飞          B、02起飞沙龙            C、晋升说明会         D、都没参加
6、您觉得以下哪句话能够描述您所在营业单位晋升氛围？（  ）
A、非常好，大部分伙伴都追求晋升，谈论晋升        B、一般，有些伙伴会谈论，不过想晋升的人不多
 C、不太好，很少人谈论晋升或者增员，大多数人都只谈怎么收单
D、基本没有晋升氛围，很多人都对晋升比较负面，都说最好不要晋升，升了也只应该做自己直辖，不应该育成
调查问卷结果分析：

7、关于面谈，下列哪项描述能够代表您的现状？（  ）
A、营业部和单位都有制式面谈，每个月（每个季度）有规划面谈，晋升的时候有晋升面谈和追踪面谈               
B、营业单位有制式面谈，每个月（每个季度）有规划面谈，晋升的时候有晋升面谈和追踪面谈，但营业部内部没有制式化面谈
C、营业单位和部都有过面谈，但不是制式的，在某些培训或者开会时做过
D、我们基本上没有什么面谈，就是偶尔碰到经理或者内勤，口头追踪一下
8、机构是否定期有主顾开拓的活动支持：（  ）
A、有，每个月/季都有不同的主题主顾开拓活动，且有充分的宣导和支持；
B、偶尔有，会给与主顾的主题和工具，但辅导不够；
C、没有，只有工具和简单宣导；     D、没听说会；
调查问卷结果分析：

9、机构是否要求业务员每天填写工作日志，并要求主管批改：（   ）
A、有要求，也要求主管批阅；    B、只要求业务员填写，没有要求主管批阅；
C、都没有要求，可写可不写；    D、有别的活动量管理工具，具体是：
10、机构是否有定期宣导钻石的荣誉方案，并召开钻石沙龙活动：（   ）
A、每周宣导，有机构专项的钻石方案，并组织钻石沙龙活动； 
B、偶尔有钻石的宣导，但没有机构专项方案，也没有召开过沙龙活动；
C、没有宣导，也没有方案；    D、其他建议：_____________________
调查问卷结果分析：

11、您所在部门是否有产品专员，产品专员的主要工作是：（  ）
A、 至少每周一次早会讲解产品及销售技巧；  B、至少一个月参加早会讲解产品和销售技能；     C、只知道有，但没有讲授早会；         D、没有
12、你所在支公司和部门的产说会如何安排？（  ）
A、 有非常详细的行事历，且完全落实了； B、有详细的行事历，但没有落实；
C、没有详细的行事历，也没有落实；     D、支公司的规划总在变；
调查问卷结果分析：

13、公司有没有为一年内的新人举办专项产说会和联谊会，如果有效果如何：（  ）
A、每周都有且效果很好；          B、每周都有但效果不好；
C、偶尔每月会有，效果一般；  D、没有专项新人的产说会；
14、今年公司推出哪些大型主顾开拓活动（             ），您觉得对您最有帮助的有哪些？（             ），
A、服务明星评选活动       B、因为信任所以推荐        C、爱在金秋整合行销方案
调查问卷结果分析：

15、早会中是否分享了优秀主顾开拓活动案例或行销工具的案例？（  ）
     A、是               B、否
16、您所在的营业部多长时间举办一次E行销主题晨会？（  ）     
A、1次/周        B、2次/月        C、1次/月          D、其他
其他建议
营业部早会不宜过长，建议在9：30之前完成，周一可适当延长，但不宜超过10：00；
部经理和主管例会，原则上不允许代参会。要固化会议流程，控制时间，区经理要掌控会议重点；
内勤要经常下部，保持和外勤的沟通交流，及时了解外勤的动向和想法，重要事项要及时向区经理汇报
当下，要重点关注以下几类人群，做好关怀和面谈工作
1）考核降级的主管
2）刚刚归并到周强部的小组
3）有影响力的主管兼导师的人员
4）外勤投诉较多的内勤同事
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END