XX中支业务平台    
             评估报告

目录：
1、XX评估小组概要
2、XX剪影
3、评估小结
4、调查问卷结果
5、评估小组心得
XX评估小组概要：
10月24日下午5：30，XX评估小组XX和XX、XX踏上了去往XX的动车，这一路虽然时间不长，但是将是小组的第一次行动，并肩负着领导的重任，除了评估机构的经营管理平台外，对本次评估的工具和方式也是一次考验。
       7：00到达XX，今天正是入秋以来最大的一次降温，寒风在广袤的XX新火车站中显得格外的凌厉。这就正式的踏上了评估之旅；晚上和夏总就评估工作做了沟通，并得到了夏总的支持，以及对评估小组开放的特权，需要的资料和文件尽管要，绝对的开放。
      经历3天的早会，2天半的访谈，通过访谈，问卷，查阅文件等各方面材料进行汇总，得出本次评估的反馈。
      接下来，我们小组将通过4条线，38个点对XX中支经营管理平台经营评估反馈…..
概  述：
【人力发展线概述】
       XX人力发展在近期遇到了很大的瓶颈，新人进口较少，快速晋升的政策也暂时没有发挥较大的作用。在本次平台检视中，XX人力线存在的主要问题：
1、COP的频率没有完全固化，COP计划是根据新人班开班来制定，一个月2-3次，没有发挥机构的整体平台优势；
2、人力发展中的晋升面谈的分层级面谈没有完全落实，部门主管、内勤推动岗的面谈是薄弱环节；
3、准晋升人员的追踪管理需要加强，各项沙龙、追踪项目都有，但外勤普遍反馈效果不明显；
4、新人培训班运作中没有代理人的培养，从新人的培养，基础知识的掌握，未来政策的变化各方面都需要中支开展代理人培训；
5、每周的步步高培训与部门的早会冲突，新人的强化训练，转正冲刺需要规划并落实；

【产能提升线概述】
        XX机构整体产能较低，在激励方案制定、追踪、兑现都做得较好的情况下，仍难以有效提升产能与活动率，高钻人员少，6个月以上连钻仅1人；产能难以提升最主要的问题集中在：
1、业务队伍主顾量严重匮乏的现状是活动率乃至钻石难以有所起色的根源，而机构缺乏有效的主顾开拓模式和工具，之前由杨娜专项负责，目前杨娜调培训岗，须另指定专人负责主顾开拓的方法研究和推广；
2、钻石文化未能深入业务队伍，从主管到业务员层级，入钻意愿较弱，绩优人员较少，须加大对机构钻石荣誉氛围的营造力度 ，除钻石荣誉榜外，还需通过形式隆重的表彰、出游活动等，让钻石人员切身体会到身为钻石所能独享的尊荣；
【产品推动线概述】
      产品推动是大家比较关注的问题，在目前活动率不高，产能没有提升的情况下，产品的推动尤为重要，在本次评估中中支在产品推动中主要的问题：
1、目前没有专人负责产品专员的管理，没有安排产品专员的例会及产品的研讨，建议在产品推动的工作中加入；
2、新产品及日常的产品推动训练还不充分，在启动会、早会中有讲解，但后续的衔接推动不全；
3、支公司在产说会经营中需加强新人产说会的安排，如督导部门训练功能组举办或支公司统一固化安装。

【销售支持线概述】
1、工具征订与使用之间脱节；内勤对工具征订和使用都有宣导，但业务员、主管仍然没有使用；对工具使用的宣导和训练需要细化和强化，确保宣导有效果；
2、队伍使用电脑的水平偏低，针对这种现状，对E行销相关宣导和训练应更细化，对学习效果加强追踪反馈；

目录：
1、XX评估小组概要
2、XX剪影
3、评估小结
4、调查问卷结果
5、评估小组心得
目录：
1、XX评估小组概要
2、XX剪影
3、评估小结
4、调查问卷结果
5、评估小组心得
人力发展规划
新人养成运作
晋升目标设定
技能培养
入司前培训
入司后培训
导师培养
晋升目标制订及分解
02起飞培训
03腾飞论坛
人力目标分解
增员活动运作
模式，渠道及推动
新人训练绩效追踪
追踪评估
晋升推动及追踪
晋升预警追踪
晋升面谈体系
晋升氛围营造
新人生产线
主管生产线
十二个评估点
1 分
1 分
1 分
2 分
3 分
1 分
1 分
1 分
1 分
2 分
1 分
1 分
人力发展线——人力发展规划
人力目标分解
【现状描述】
     通过查看机构人力发展计划，访谈营业部经理，机构有根据分公司人力目标制定增员目标，但未分解到营业部，营业部对增员目标不够明确
【改善或建议】
建议机构将目标明确的分解到营业部，并对应绑定目标对营业部经理制定激励方案，并结合制定的人力目标追踪营业部增员拜访量及每场创说会、新人班的参加和送训人数。
模式、渠道及推动
   【现状描述】
      机构每月定期有3次创说会的工作行事历，分工明确，没有留存纸版的签到表，队伍的主要增员渠道是来自缘故市场，增员开拓活动有过尝试但未能常态举办，增员俱乐部，荣誉体系在职场中鲜有发现。
【评估亮点】
  创说会行事历完善，尝试不同的增员开拓活动
【改善或建议】
     建议机构将创说会固定在每周，并配合开展增员早会的活动，在增员开拓的实践中不断创新，形成良好的增员氛围。
人力发展线——新人养成运作
入司前培训
【现状描述】
1、参训学员符合参训要求；
2、课程内容机构做了调整，模式也因机构特点未能统一，机构未开展代理人培训，而是直接取得资格证；同时未向总部报备；
3、班主任建立的培训档案，完成ETS录入，准确录入培训班的各项资料；
【改善或建议】
    建议马上开展代理人辅导课程，搭建代理人培训导师小组，并利用代理人培训减轻新人入司成本；
入司后培训
【现状描述】
1、各项培训班学员均符合参训条件。
2、课程内容基本与总部一致，但机构根据自身出勤状况制定了培训模式；（如：步步高培训在前两周的周一、周四全天培训）
3、班主任建立的培训档案，完成ETS录入，准确录入培训班的各项资料；
【评估亮点】
1.步步高培训有计划开展，课程内容与制式课程内容相同。培训档案和ETS录入完善，参训人员条件符合。
【改善或建议】
   步步高培训增加新人在每周的出勤，学习知识的间隔时间过长将影响学习效果；步步高培训时间尽量和部门早会时间不要冲突。
人力发展线——新人养成运作
导师培养
【现状描述】
1、机构有导师荣誉榜，导师培养的实际动作，并选拔见习导师到分公司培训，但未能有系统的开展。
2、每月固定组织导师沙龙和例会，且准备充分，导师反馈较好；
【评估亮点】
导师队伍对支公司的规划很满意，定期的沙龙能够定期举办，且富有新意。
【改善或建议】
建议坚持做好导师沙龙和例会，并对新导师的培养制定出计划，即使安排导师授课。
训练功能组及绩效追踪
【现状描述】
1、XX负责0-1，XX负责2-3，XX负责4-6，每周定期对新人生产线绩效进行追踪，有追踪但未能对异常指标制定改善措施
2、新人联谊会、产说会有安装，城区营业部利用训练功能组进行的安装，但随着进口少后未能常态化运作，近期也未有计划执行；

【改善或建议】
在部门训练功能组建立不够完善的情况下，建议由机构牵头举办新人联谊会、产说会，并形成制式安排；
人力发展线——主管晋升目标设定
晋升目标制定及分解
【现状描述】
1、支公司根据营业部申报晋升人数，制定晋升目标，XX4季度目标17人晋升，根据部门上报因此未将晋升目标分解到营业部。
2、根据晋升目标，具体的拟定了晋升面谈，晋升沙龙及晋升人员追踪，由人力专员专项负责，其中晋升面谈主管和内勤的访谈力度需要加大。
【改善或建议】
建议对营业部有明确的增员目标，并按季度划分和追踪；建议在晋升沙龙和追踪过程中给予主管部经理更多的反馈，在面谈中有明确晋升人员的访谈流程，并加大内勤的访谈力度。
02起飞培训、03腾飞论坛
【现状描述】
有02起飞训后沙龙的运作，但是出勤率较低，效果不是很好。主管养成沙龙也就是同晋升沙龙一并举办。晋升说明会到没能固化的举办；

【改善或建议】
建议坚持对02起飞沙龙的运作，找寻出勤不好的原因，并增加沙龙的多样化的吸引力。
晋升预警追踪
【现状描述】
1、晋升启动会，说明会后含02起飞，机构安排专人对准晋升人员进行追踪，追踪形式有电话追踪、早会追踪、每月有安排晋升沙龙及02起飞沙龙活动；
2、训后沙龙参会率较低，在统计中每期不足50%的出勤率，这与机构乡镇人员过多有关。机构每周制式的晋升表彰活动，晋升表彰在启动会和主管会中进行。
【改善或建议】
1、订立明确的晋升目标，并围绕目标开展多样化得追踪，并及时将追踪结果反馈给主管、部经理；
2、可以制定晋升人员的支公司方案，给与晋升人员更为隆重的荣誉表彰和奖励；
人力发展线——主管晋升推动与追踪
晋升面谈体系
【现状描述】
1、在育龙工程中机构完成了规划面谈和追踪面谈，未体现检视面谈内容，在面谈的规划中主管面谈，内勤推动负责人面谈是较为薄弱环节；
2、面谈的内容主要围绕基本法，晋升荣誉，个人发展，达成情况等方面开展，没有留存面谈的详细记录，有沙龙过程中的投影片及追踪数据；

【改善或建议】
1、设定明确的面谈计划，并分层级在规定的时间进行面谈，将面谈内容进行存档；
2、结合达成情况进行追踪面谈和检视面谈，面谈结束后要及时与主管部经理沟通面谈结果，针对面谈的结果制定帮扶计划；
3、通过晋升人员的追踪，举办有针对性的晋升人员创说会、产说会安排。
人力发展线——主管晋升推动与追踪
晋升氛围营造
【现状描述】
1、没有单独的晋升会议，晋升会议同人力启动会合并开办；
2、职场布置中有晋升氛围的布置。
3、机构没有设立自己的晋升方案，在追踪晋升的过程中有晋升数据的书面和电话追踪。

【改善或建议】
建议在职场制作准晋升人员荣誉榜，增加压力；制定小的晋升人员英雄宴，过程中，后都是很好的激励点；建议在追踪过程中不仅仅是结果值的通报，加入对晋升人员的关怀和鼓励，并即使将结果反馈给主管、部经理；
激励引导
主顾
开拓
激励线
荣誉线
工具填写主管批阅
模式与方法研究
激励方案制定
钻石文化宣导
钻石表彰活动
制定激励方案
活动量管理
方案实施
模式与方法推广
推动线
钻石推动规划
钻石推动督导

活动率经营线
钻石经营线
十个评估点
3分
2分
1 分
0 分
2 分
2分
3 分
产能提升线——活动率经营
活动率方案的制定、追踪
【现状描述】
活动率方案制定合理，兑现及时，但队伍对活动率方案渐感麻木，推动效果减弱；
【评估亮点】
支公司每月按分公司要求制定了活动率方案，外勤反馈兑现及时，且对方案的内容、形式较为认同；
【改善或建议】
支公司在活动率经营中的方案制定和执行方面已较为完善，应予以坚持；之所以现在出现推动效果减弱的现状，主要根源在于队员的主顾量枯竭，因而仅仅依靠方案已不足以推动活动率的提升，接下来应重点在主顾开拓方面攻坚；
活动量工具填写与主管批阅
【评估亮点】
1.汪虹部、许玲甲部每天早会固定安排时间进行工作日志检查，主管当场批阅、点评、指导；
2.内勤有推动举动，但对于活动量尚缺少持续的、系统性的管理；

【改善或建议】
    营业部业务员工作日志填写虽然尚不够规范，但队员对这项工作较为重视，关于活动工具填写的裨益及主管的批阅、追踪方法，内勤可以给予进一步的指导。例如当前队员的访量填写主要是客户姓名+简单的拜访结果，主管在早会指导时也是根据队员的记录简单提醒哪个客户需要跟进；实际上可以要求队员所有的拜访都填上主顾的电话，主管当场进行回访，一方面核实队员是否进行过拜访活动，另一方面，主管可以事先拟定好话术，在回访核实的过程中顺便为队员又制造了再次拜访客户的理由，便于队员持续跟进；例如在回访时感谢客户配合、承诺稍后由该服务专员送上小礼品（可选择1-2元的东西作为主顾开拓工具）。
产能提升线——活动率经营
主顾开拓模式与方法研究
【现状描述】
现阶段仅客服报一项工具有得到使用，分公司的其他主顾开拓活动及工具都没有推广使用，队伍目前没有有效的主顾开拓模式可以用；
【改善或建议】
    机构外勤普遍反映智盈停售后出现严重的主顾量匮乏，而机构当前缺少行之有效的主顾开拓活动，在分公司下发的主顾开拓主题活动不适合在当地市场推广的情况下，机构就需要对分公司活动进行研究和调整，而不应直接放弃，毕竟每次公司推出主顾开拓活动时有全国统一的主题氛围存在，进行主顾开拓会相对容易；可以由内勤与部经理和高级主管、业务高手共同研讨，探索出可行的主顾开拓方法，继而组织试点、推广；例如当前公司主推”爱在金秋“系列主题活动，机构反馈不适合本地乡镇人员很多的市场，因为未进行推广，但”爱在金秋“并不仅限于短信发送这一项活动，它的”爱 从厨房开始”、“特别的爱给特别的你”等主题是可以普遍满足各种地区的客户人群的，组织起外勤主管对这些主题将操作细节进行研讨、确定具体可行的操作流程，让没有准主顾的队员有事情可以做，有地方可以去；
产能提升线——钻石经营
钻石激励方案的制定
【现状描述】
按分公司要求制定和追踪钻石方案
【评估亮点】
支公司每月制定钻石方案，针对新人有连钻方案；
【改善或建议】
当前机构主管的入钻意愿普遍不强；加强钻石文化宣导的同时，可以考虑在每月方案中对主管个人入钻提出要求，或是加大奖励幅度；
钻石文化的宣导
【现状描述】
队伍中钻石荣誉氛围尚不浓厚，无论主管还是新人都没有明确的入钻目标和意愿；
【评估亮点】
职场钻石荣誉榜制作精美，且每月更新；
【改善或建议】
    钻石文化宣导力度不够；新人更替较快，须频繁地进行钻石相关宣导，营造钻石荣誉氛围，比如定期安排钻石专题早会、当其他单位有钻石荣誉活动的时候在队伍中进行宣导，即便本单位没有入围人员，也应让队伍尽可能多的感受到钻石荣誉的氛围，从而激发和强化各层级入钻意愿；
产能提升线——钻石经营
钻石表彰
【现状描述】
每月举办形式较简单的钻石沙龙，但出勤不高；今年以来没有举办季度钻石表彰；整体钻石荣誉氛围不浓厚；
【评估亮点】
钻石沙龙每月按时举办；
【改善或建议】
1、每季度的钻石表彰活动须按期举办，如入钻人数不多，可以不采取正式会议形式，比如出游、小型聚餐等形式，在培训教室举行的流程简单的沙龙不足以让钻石人员感受到钻石荣誉的优越感，从而难以让钻石文化在队伍中很好的渗透和感染；
2.钻石证书、徽章等钻石专属荣誉物品是提前下发到营业部自行发放给钻石人员的，此种形式不够隆重，应在表彰活动上对钻石物品加以包装，现场发放，渲染出荣誉氛围；
钻石推动规划、督导
【现状描述】
每月钻石目标明确，分解具体，追踪到位；

【评估亮点】
支公司每月下旬制定下月钻石目标，具体到多少名钻石人员，并分解到营业部，专人追踪到业务员；
产品专员/训练功能组运作
产品销售训练
训练功能组管理
产品训练规划
产说会功能组建设
产品专员建立与管理
产品推动举措（含新产品）
规划推动（新产品）
产说会经营
合规管理
计划与追踪
新人产说会
产品结构线
产品训练线
八个评估点
0分
2分
3分
2分
1 分
2分
2分
1分
产品推动线——产品专员/训练功能组运作
产品专员的建议与管理
【现状描述】
1、支公司对产品专员没有专项的管理，是由营业部在管理，维护；产品专员从参加定期的导师沙龙，但没有体现产专的特色。
【改善或建议】
建议将产专队伍每月定期组织研讨产品的卖点和销售技能，并将研讨结果在早会新人班的媒体进行宣导，发现营业部产品推动中问题，并及时解决。

训练功能组管理
【现状描述】
   各部门对训练功能非常重视，在试点营业部中，安装公司的要求在安装功能组各项活动，机构专人负责功能组的追踪和管理，并建立了较为完善的功能组档案，在9-10月因公司人力进口缩减，训练功能组未能有效开展。

【改善或建议】
建议在人力进口较小的情况下，由机构牵头进行联谊会，产说会的安装，并要求前期已经参加过的新人到现场进行学习和会务，同时也可以参与。
产品规划
【现状描述】
          支公司制定了产品推动规划，并能按照规划实施，实施力度需要加强。在各部门早会上有专门的产品讲解和学习内容，在支公司每月启动会上专门安排了产品的讲解。
    
【改善或建议】
             在已有早会、启动会形式的产品学习上，可以专门开设产品学习班。组织产专就各种产品进行专项讲解学习。同时也可以根据不同层级的人员开展产品学习的规划。
产品推动线——产品推动举措
产说会功能组建设
【现状描述】
       支公司和各个营业部都制定了详细产说会训练规划，各个营业部都有产说会功能组架构，每个营业部都有产说会功能组的行事历。

【评估亮点】
         每个营业部都制定了非常清晰的产说会训练规划，也按照制定的规划在实施。外勤对产说会的安排都较为满意。

【改善或建议】
        加强对各个营业部产说会功能组成员的训练，充分利用分公司和支公司对产说会功能组的培训和支持。制定小组成员的学习规划。
产品推动线——产说会经营
产说会合规管理
【现状描述】
        由于主顾开拓量的原因，产说会邀约人数不一，且每个营业部发展情况也各不相同，所以产说会现在都不收取门票。

产说会计划与追踪
【现状描述】
      支公司和营业部都有详细的产说会规划，支公司每月月初和月末举办三场产说会。各个营业部根据实际情况每周二、三开办产说会。其中许玲甲部和汪虹部定期周三举行，周六产说会根据实际情况，隔周或当周都会举行。刘绪亮部由于有三个主管都在广水，所以他们的产说会主要是在广水举行。
【改善或建议】
      加大产说会的邀约力度。总结整合支公司和营业部产说会的优缺点，支产会影响大，力度广，部产会小而精，充分整合两会的优点，将有限资源合理运用。通过提高产说会的开办质量，同时加大对后期意向的追踪。
产品推动线——产说会经营
新人产说会
【现状描述】
     支公司制定了针对新人的产说会和联谊会计划，每月举办一次。有后期的追踪，但追踪力度不是很大。新人入司后第一场开家属联谊会，主要以讲解公司发展，福利，个人成就等内容。第二场新人产说会，只要邀约客户超过10人以上就会召开。

【改善或建议】
      需要加大对新人产说会的宣导，对邀约人数要做一定的规定。 同时提高新人产说会的创办质量，将产说会办的更有特色，建议可以根据不同时节分成几种不同的风格，例如感恩会，主题月会等。
E行销
行销支持
销售支持
交叉销售
八个评估点
激励支持
3分
1分
0 分
1 分
销售支持线——激励方案/行销支持
各层面方案的制定、追踪、兑现
【现状描述】
各类激励方案宣导到位，兑现及时；
【评估亮点】
1.支公司方案制定和宣导较充分，业务员对方案内容很清楚，反馈良好；
2.各层级方案兑现及时性很高，外勤反馈好；

工具征订、管理
【现状描述】
工具征订内勤有宣导，但外勤队伍基本没有使用；
【评估亮点】
早会宣导征订要求，外勤对客服报工具征订要求较为清楚，使用情况较好；
【改善或建议】
除客服报外其他工具均未能在队伍中得到有效推广，宣导和使用之间有所脱节；每次分公司下发的行销工具，内勤都有宣导使用方法，但外勤仍然不能有效使用；机构可根据自身市场的实际情况，对分公司下发的工具宣导片加以学习研究，必要时作出适当的调整，使之能够适应本机构的市场特点条件，让队伍使用得上；
销售支持线——行销支持/E行销
沟通平台维护
【现状描述】
基本没有主顾开拓交流分享的活动，没有相应成功案例的收集整理；
【改善或建议】
支公司未定期组织主顾开拓经验分享，未定期收集相关优秀案例，主顾开拓经验分享仅偶尔在早会上有所涉及，但针对机构主顾开拓环节特别薄弱的情况，更应重点搭建主顾开拓经验分享交流的平台，追踪引导外勤合理使用公司下发的主顾开拓工具，并通过定期的分享交流、头脑风暴，将如何利用主顾开拓主题、工具的方法不断完善、创新，并将成功经验在队伍中迅速推广；
E行销宣导和推动
【现状描述】
外勤自主安排E行销专题学习训练，但无系统性
【评估亮点】
营业部早会有定期安排E行销专题学习宣导
【改善或建议】
营业部当前的E行销学习主要是外勤自行组织，当前学习形式以营业部E行销水平较高的队员或主管示范教学为主，外勤重视程度和自觉性较高，但学习的系统性和规划性不够，对学习效果缺乏检验；针对本机构外勤队伍的E化水平普遍偏低、很多人不会使用电脑的情况，应加大E化相关训练的力度，对日常的E行销训练内容和进度提前进行规划，并安排通关环节，以保证学习效果；
人力发展线
产能提升线
产品推动线
销售支持系统
业务平台
平均分
1.34分
平均分
1.857分
平均分
1.25分
平均分
1.625分
满分3分，0-3分评级
目录：
1、XX评估小组概要
2、XX剪影
3、评估小结
4、调查问卷结果
5、评估小组心得
调查问卷结果分析：

         本次评估分别针对4条线的重点内容设置了16到选择题；
       本次问卷调查采取多选选择题，不记名方只记录职级的方式，共收集问卷31份，有效问卷28份其中：
        01职级5份
        02职级13份
        04职级7份
        05职级2份
        08职级3份
       评估对象主要集中在许玲甲部、汪虹部、王菊部。
调查问卷结果分析：
1、您认为目前哪种增员模式最有效（  ）
A、创说会         B、缘故转介绍        C、单位开放日         D、人力启动会
2、您所了解到创说会多长时间举办（  ）
A、每周一次       B、每两周一次        C、不固定时间         D、没有听说过
调查问卷结果分析：
3、您转正以后参加的新人培训班有哪些（  ）
A、新人加油站        B、新人强化          C、新人冲锋班      D、没有参加过
4、您所在营业部/展业课运作衔训情况（  ）
A、每天早早练   B、每周举办部（课）衔训  C、主管单独辅导    D、没有参加过
调查问卷结果分析：

5、您参加过以下哪几项培训或沙龙？（  ）
A、02起飞          B、02起飞沙龙            C、晋升说明会         D、都没参加
6、您觉得以下哪句话能够描述您所在营业单位晋升氛围？（  ）
A、非常好，大部分伙伴都追求晋升，谈论晋升        B、一般，有些伙伴会谈论，不过想晋升的人不多
 C、不太好，很少人谈论晋升或者增员，大多数人都只谈怎么收单
D、基本没有晋升氛围，很多人都对晋升比较负面，都说最好不要晋升，升了也只应该做自己直辖，不应该育成
调查问卷结果分析：

7、关于面谈，下列哪项描述能够代表您的现状？（  ）
A、营业部和单位都有制式面谈，每个月（每个季度）有规划面谈，晋升的时候有晋升面谈和追踪面谈               
B、营业单位有制式面谈，每个月（每个季度）有规划面谈，晋升的时候有晋升面谈和追踪面谈，但营业部内部没有制式化面谈
C、营业单位和部都有过面谈，但不是制式的，在某些培训或者开会时做过
D、我们基本上没有什么面谈，就是偶尔碰到经理或者内勤，口头追踪一下
8、机构是否定期有主顾开拓的活动支持：（  ）
A、有，每个月/季都有不同的主题主顾开拓活动，且有充分的宣导和支持；
B、偶尔有，会给与主顾的主题和工具，但辅导不够；
C、没有，只有工具和简单宣导；     D、没听说会；
调查问卷结果分析：

9、机构是否要求业务员每天填写工作日志，并要求主管批改：（   ）
A、有要求，也要求主管批阅；    B、只要求业务员填写，没有要求主管批阅；
C、都没有要求，可写可不写；    D、有别的活动量管理工具，具体是：
10、机构是否有定期宣导钻石的荣誉方案，并召开钻石沙龙活动：（   ）
A、每周宣导，有机构专项的钻石方案，并组织钻石沙龙活动； 
B、偶尔有钻石的宣导，但没有机构专项方案，也没有召开过沙龙活动；
C、没有宣导，也没有方案；    D、其他建议：_____________________
调查问卷结果分析：

11、您所在部门是否有产品专员，产品专员的主要工作是：（  ）
A、 至少每周一次早会讲解产品及销售技巧；  B、至少一个月参加早会讲解产品和销售技能；     C、只知道有，但没有讲授早会；         D、没有
12、你所在支公司和部门的产说会如何安排？（  ）
A、 有非常详细的行事历，且完全落实了； B、有详细的行事历，但没有落实；
C、没有详细的行事历，也没有落实；     D、支公司的规划总在变；
调查问卷结果分析：

13、公司有没有为一年内的新人举办专项产说会和联谊会，如果有效果如何：（  ）
A、每周都有且效果很好；          B、每周都有但效果不好；
C、偶尔每月会有，效果一般；  D、没有专项新人的产说会；
14、今年公司推出哪些大型主顾开拓活动（             ），您觉得对您最有帮助的有哪些？（             ），
A、服务明星评选活动       B、因为信任所以推荐        C、爱在金秋整合行销方案
调查问卷结果分析：

15、早会中是否分享了优秀主顾开拓活动案例或行销工具的案例？（  ）
     A、是               B、否
16、您所在的营业部多长时间举办一次E行销主题晨会？（  ）     
A、1次/周        B、2次/月        C、1次/月          D、其他
目录：
1、XX评估小组概要
2、XX剪影
3、评估小结
4、调查问卷结果
5、评估小组心得
关于评估，小组心得与建议--XX：
本次机构评估收获非常大，在有限的时间里，将自己完全融入到了机构的状态中；因为对于XX这家机构的内勤和部经理都有着较好的交情，因此本次评估开展的还是非常顺利的。无论是公事还是私事，我都认真的履行了一名倾听者的角色，默默的记录着和评判者，客观的评估与主观的判断我该如何取舍；
      最终在组员的共同努力下，通过多种方式，作出了对于XX的客观的评估小结。对于本次评估自己有着非常多的想法：

1、实际机构特色与平台检视的诸多不同；
   举例说明，机构的正常新人培训根本无法正常开展，学员大多来自乡镇，在机构12天的新人班最快3-4天就要搞定。
    做产品训练、02起飞沙龙、晋升沙龙等所有的培训，面谈、启动都只能安排在周一、周四上午，因为有一大半的外勤只在这两天出勤。导致各项工作无法落实安装，宣导了也只是填鸭式的；
     因此机构的评估中，得分不高也不代表机构平台没有搭建，而是客观原因导致搭建不好。

2、深层次的机构内部矛盾对于正常工作的开展；
    在访谈中，聊天中了解到机构内部的各种矛盾的冲突，这些矛盾的体现直接影响到了对工作的不严格执行，开展工作的扭曲以及资源的分配不均等；
     这里包含有内外勤、部门之间等较为复杂的情绪。
3、机构同事对平台运作的渴求：
        在检视评估的过程中，得到机构同事最多的反问就是：“那我们该怎样做，才能做到更好呢？”感受到机构同事对于平台运作的渴求，在检视过程中，需要建立一种标准的运作规范，以及获取优秀机构运作的良好典范，给与指导并借助小组在此期间进行安装，在后期进一步的追踪。

4、业务平台检视点的检视：
      小组评估中，也是对自身检视内容的检视，就整体感觉还是很细化和实操的。但是具体到每一个点的操作，可能就跟自身的岗位联系很紧密了，对于自己负责的项目非常的熟悉，对于其他的项目或多或少有那么一点不自信。这也是需要提高检视小组综合实力的必要过程。
小组心得与建议--XX：
1.一对一访谈为主、配合一定的资料查阅，此次的评估方式我觉得效果还不错，后期可以继续；（不过有个很大的因素是樊队长跟机构一把手、部经理和内勤关系很好，所以可以了解到真实的情况，以后遇到不那么熟的机构，不晓得内外勤是不是还能这么肯讲话-_-）

2.个人觉得，在对机构内勤的反馈方面，目前稍弱了一点，总觉得我们目前这样，在当时不置过多评论的模式，没有给予内勤一个比较完整的反馈，几乎都是检查，实际指导很少，没有给内勤作过系统的梳理；这样机构内勤可能在回答问题的时候，虽然感觉到哪些地方有问题，但是对于他负责的那一块内容，具体应该怎样做才是一个标准的平台，还是没有明确的概念；等到我们后期做好了分析、下发了，顶多机构总会认真看并且能消化，但是一般内勤，很难想象他们会通过看邮件里的一些枯燥的文字描述（比如我们那个庞大的评估表），就能清楚地了解到他的这块工作应该怎样理顺，顶多我们当时面谈时零碎提过哪点，他回头记得的就抓一下，而这样的效果对于我们专门搞这个经营管理平台来说，应该是不够的。
但是具体怎样对内勤反馈，我还没有很好的想法，目前能想到的就是，看是访谈结束后还是刚到机构的时候，加一个环节，现场组织机构全体内勤学习一下这个经营管理平台，至少可以对每条线各项工作需要怎样开展有个明确的概念，并现场交流，相信在这个过程中，他们也能够反映出一些问题或建议的。
小组心得与建议—吴振鹏：
我觉得检视方法很好，不用变，内外勤访谈，查阅记录，都是很好的方式。

有几点建议是：
      在下机构前，在分公司层面就要将机构的情况进行初步了解。并就机构的情况做一个简单的分析，这是第一次检视，尽管之前准备了很多资料，也进行了零点行动的学习，但是真正面对一线仍然觉得对一线的了解太少；
　  这是我第一次参加这个项目组，第一次下去检视。更多的是在学习和总结，在过程中体验了机构工作的环境的艰苦与工作的投入，同时也对照检视点来看也有很多地方是需要完善的，有机构自身的原因，也有分公司在制定各项方案政策的时候忽略了机构的实际状况。