提高网点柜员销售保险的意愿和技能。
突破银行临柜人员传统的工作模式限制。
使银行临柜人员树立营销的理念。
加强我司客户经理对银行柜员的了解，树立客户经理的专业形象。

汇报内容
认识篇；
收获篇；
执行篇
建议篇；
培训内容力求简单明了、突出重点
认识篇
总括：
XX——高瞻远瞩
精英分享——醍醐灌顶
共同交流——拾遗补缺

“511”工程的认识：

统一动作，转变简单的工作模式，提升单兵作战技能
        示范销售，激活网点客户，提升经营网点水平
                突出抓手，强化队伍内功，保证银保持续发展                       
                       夯实基础，突破期交瓶颈，抢占业务发展制高点。

银保第一次大规模的培训与交流；
银保史上第一次制定规范化的销售流程；
银保发展史上的一个里程碑！

  
收获篇

认识提高——队伍建设和网点经营的重要性；
    思路拓宽——从兄弟公司的成功经验交流中，找到了差距，进一步拓宽了管理思路；
   方向明确——打造一支专业的销售队伍                                 掌握方法——“511”工作模式
   更加坚定了信心——更加坚定了立足市场，立足队伍建设，强化发展信心，使银保渠道朝着长期、稳定、持续的方向发展的决心。
       
 
多元化的方式：
制式培训与非制式培训；
集中培训与分散培训；
定期培训与非定期培训
执行篇

从基本训练入手提高银保销售人员的开口技能：
    早会、夕会：
   一、专题培训：
    观念、心态、信心、目标
   二、技能训练（赞美训练、公关训练、胆识训练、产品训练……）：
   话术通关、角色扮演、模拟演练
   三、总结提高
立足市场，立足队伍建设，强化发展信心，使银保渠道朝着长期、稳定、持续的方向发展。

以经营管理为主线，企划、培训、督导为拉力，以会议经营为平台，做好活动量管理、绩效管理；经营管理好三大环节：    渠道、网点、队伍
       渠道：合作沟通； 网点：开发、维护、产能；队伍：活动量、考核制度、办法措施
  
多元化的方式：
制式培训与非制式培训；
集中培训与分散培训；
定期培训与非定期培训
执行篇（续）

强化活动量管理机制，保证销售人员每日有效拜访客户5人以上：
  一、宣导激励收入与活动量的关系；
  二、要求每日填写日志，建立客户资料；
  三、销售主管活动量与管理津贴挂钩（日志的批阅、活动量的抽查）
  四、树立典型--分享经验，促后进
     五、设定专职人员督导、追踪；
  六、明确奖罚制度。
       
    

多元化的方式：
制式培训与非制式培训；
集中培训与分散培训；
定期培训与非定期培训
执行篇（续）

利用早会（二次早会）和夕会的督导功能来实现“不交保单交问题”，并建立迅速的问题反馈渠道：
  一、早会不断强化观念“收入=活动量+（专业知识+技能）”
  二、检查拜访日志，了解情况，发现问题；
  三、对访量不足的销售人员调整心态制定奖惩制度，督促拜访。
  四、对于专业知识欠缺的销售人员要调动其主观能动性，通过（二次）早会、夕会去弥补；
  五、对于技能较差的销售人员，通过（二次）早会、夕会加强训练
 

多元化的方式：
制式培训与非制式培训；
集中培训与分散培训；
定期培训与非定期培训
建议篇

一、培训外延到地（市）、县一把手会更好；
    二、每季度对各省讲师及销售精英进行一次培训以保证传承；
    三、加强培养银保自身的教育培训体系，完整系统化的教育培训教材；
        四、建立学习交流平台，尤其讲师（职场经理）之间的交流（如511销售动态等刊物）；
      四、坚决取缔小账；
      五、优化“银保通”系统（保单信息录入必须真实完整）；
      六、强化后勤保障功能；
      七、加快与各大银行签定零现金收付协议；
   
 
 
多元化的方式：
制式培训与非制式培训；
集中培训与分散培训；
定期培训与非定期培训