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团队管理宝典管理者和领导者的区别权利基础下属分类28页.pptx

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美国管理学家霍根的调查(国外)无论在哪里、什么时候、针对什么行业:60-75%的员工认为在他们的工作中:最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司,在美国,不称职的经营管理者的比例是60-75%德国人在过去的10年,有一半的高级主管在管理方面是失败的国外调查第一章  员工心目中的领导,对国内一家航空公司的调查(国内)员工认为不称职的经营管理者比例占到一半,最普遍的员工抱怨来自于:20%的基层管理者不愿意履行权威,不愿意面对问题和冲突,缺乏自信。管理者欺压下属,让下属没有喘息的机会。视下属为蠢人,而不是资源国内调查管理者和领导者的区别,第二章  管理者和领导者的区别区别工作动机,非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步个人的,积极的态度,对绩效有帮助有影响的可以随时去改变,强调程序化和稳定性,围绕计划、组织、指导、  监督和控制的要素强调一种适当的冒险,而这种冒险可能会带来更高的回报让管理者走开工作方式第二章  管理者和领导者的区别角色变迁策略,从策略者到“愿景”者愿景,强调战略战术,宏伟蓝图第二章  管理者和领导者的区别角色变迁,从指挥者到“说书”者策略愿景下达命令,任务讲故事第二章  管理者和领导者的区别角色变迁,从系统构建者到变革者管理者“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意”“照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”第三章  领导的权力基础,权力基础弱的权力强的权力1、合法权——组织制定 2、报酬权——利益引诱3、强制权——惩罚威胁4、专家权——专业技能5、典范权——人格魅力,第三章  领导的权力基础领导的三力:思考力、决策力、执行力,第三章  领导的权力基础衡量下属发展层次的两把尺子,工作能力(会不会做)工作意愿(想不想做)第三章  领导的权力基础诊断下属发展的四个层次,在这个时期,员工会对公司有新的看法,加之心理素质不成熟,会有人在此时离开人际警示1. 能力低,意愿较高(D1)2. 能力高一些,意愿非常低,3. 能力较高,意愿或高或低4. 能力高,意愿也高(D4)新员工或新岗位员工,4-5个月9-10个月,一年以后备注:15,第三章  领导的权力基础下属的发展层次会固定不变吗?员工的发展层次不是固定不变的,员工的发展层次取决于分配给他的目标和任务下属的分类,第四章  下属的分类,人财/人在/人灾,人财:20%,这种类型的员工能够起到模范带头的作用,是企业稳定的骨干,能给企业带来财富。这种类型的员工渴望被别人认同,渴望得到口头表扬,照片见报等等方式的鼓励。人在:60-70%,人灾:10-20%这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭,到处传播负面消息,给公司制造麻烦。第四章  下属的分类,人财型特征,人财型特征工作积极主动,能够影响指导别人懂得自我激励,利用最少的资源和时间达成目标,客观评价问题和现状,抓住一切机会充电变革的推动者习惯跟随别人,而不是领导别人。需要刺激鼓励才能去做事。不愿意发表意见,不喜欢冒险、没创新。渴望被人认同。困难时会装聋作哑,表现与世无争。第四章  下属的分类人灾型特征,人灾型特所思所想表示否定/消极/怀疑,置疑权威,好象领导都不如他。背后议论抱怨公司的目标,怀疑企业能实现这个目标吗?对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。


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