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团队管理的本质就是优化人员配置24页.pptx

  • 更新时间:2021-08-25
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配置水平的高低体现了团队管理水平的高低。没有能力不行的团队,只有放错位置的人才。位置放错了,他就会认为分配的事情不值得做,自然就不会做好,在领导者眼中就成了“能力不行”了。因此,一个优秀的管理者,必须深刻了解团队的意愿、能力、性格特征,合理分配他们的工作。每个团队的能力水平都是不一样的,有人可能只要给个方向,他就能给最终成果,但这样的团队人员比例绝对少于20%。对于绝大多数团队,不能只提要求或只给目标,而不给方法。否则只能一次次地失望于他们的“无能”。因此,需要将团队的优秀经验固化成流程和模板,这样既能给团队以方法指导,又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。很多时候,某个团队之所以“能力不足”,并不是真的能力不行,而是团队中的沟通不充分。

导致他理解的工作或努力的方向与所期望的偏离。因此,一定要建立一个充分沟通的机制,比如:日例会、周会的安排。沟通备注:8除了这些正式的沟通机制外,还可以营造一个充分交流的团队氛围,这样整个团队的目标就更容易一致了,谁碰到问题也更容易找到求助的人。检查调整无论多么好的目标、计划、流程与方法,无论能力多么强的团队,在实际执行任务的过程中,一定会产生偏差。很多时候,这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏,于是最后团队呈现结果就是不合格。因此,一定要建立一个闭环的检查调整机制。不能光布置任务,但没有对任务检查节点;或者有检查节点,但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格,做好做坏都一个样。如果领导者自己的人品或能力不被团队认可,缺乏表率,或者不会有效授权,那么他的手下绝对全部都是“能力不足”的人。因此,作为领导者,首先要具备过关能力,做好表率,并学会给团队合理授权。

备注:10做好“培养”但如果想培养的是“基石型”的团队,那么态度就是一个最关键的考量点了。所谓“德才兼备,以德为先”,对于态度不端正的团队,如果每次都要靠短期激励来纠正的话,就千万不能当做团队核心来培养了。关于团队成员的能力,自然要安排培训、创造实践机会帮团队提升。但千万不能陷入到这个误区中:所有人的能力都是可以通过培训提升的。21世纪 是一个信息爆炸的时代,靠一两个顶尖人才想要成就特别大的事业,难度非常大。唯有依靠团队作战,才是惟一的出路。不同行业的团队特点都会有差异,在这其中,寿险团队显得特别不一样,团队中的每个人都是创业主体,但同时又要依赖团队,这种模式能够极大地调动每个人的积极性。

但却未必能够最大程度发挥团队的力量。在大陆,以往也有一些知名的寿险团队,可是往往大而不强。如果你不想作为,要带领队伍不太可能。因为保险业要有管理、要有领导力,战略要主动,要想到整改、增员,领导者要为每个人服务,要面临竞争,要跨越这个市场,还要做激励。战术上要很激动,战略上不能激动。战略主动,凝聚人心,这一点很关键。最关键的问题在哪里?其实队伍大了以后,很多问题并没有解决。给你封个司令,还要找三个军长,三个军长还要找师长,师长还要找旅长,旅长还要找团长,团长还要找营长,营长还要培养连长,连长还要培养班长,班长还要培养士兵。往往很多人才是发现的,发现后才去培养的。我们提倡无产阶级思想和奋斗者精神,主张战略主动、战役推动和战术坚定。高层需要上下一条心。


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