5Why的关键是鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，穿越不同的抽象层面，直至找出原有问题的根本原因。用中国古代的成语来说就是：“打破沙锅问到底”的习惯，包含了锲而不舍、不断探索、追本溯源的精神。 系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策。要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息，做到让所有相关人员都了解要分析问题是什么，即使是不熟悉该类问题的人员。千万别忽视第一步：准确的认识问题，是解决问题的前提。我们失败的原因多半是因为尝试用正确的方法解决错误的问题。第一步：识别问题，在过程的第一步，你可以意识到问题可能是大的、含糊的或是复杂的，你有一些信息，但没有详细事实。问： 我了解什么？第二步：阐明问题在此录入上述图表的描述说明。第三部分 — 问题纠正：第八步：采取明确的措施来处理问题问。

 临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？使用临时措施来去除异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：? 纠正措施会防止问题发生吗？ 实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问：? 解决方案有效吗？ ? 我如何确认？ ? 使用5Why分析法检查清单1、总的指导方针：用创新性思维思考，可以天真、可以异想天开的去分析；要绝对的客观，确认所描述的状态为事实，而非推断、猜测，可以的话，使用数据进行说明；不要认为答案是显而易见的；如果你自己不完全熟悉过程，就组建一个相关部门组成的小组来完成分析； 2、原因能够被“因为我们能行”所代替吗？（当决定纠正措施时这个很有用）3、原因容易被理解吗？

4、在逻辑和信任方面有什么飞跃吗？（豁然开朗的感觉）5、愚公移山的精神。（深挖“冰山”）注意-避免不自然的推论，千万不能用类似借口的内容回答所提出的为什么：避免对原因的追求牵涉到了人的心理1、牵涉到了人的心理面，往往就导不出再发防止对策。2、为什么的矛头要指向能够由此导出再发防止对策的设备面，管理的制度面等等。担当者很忙作业者心情烦躁，检查人员在检查的时候想着其他的事情备注：注意层和层间的相关性每个为什么的问题和答案间必须有必然关系。观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊，里面乘了六个人，观光缆车的玻璃窗由于水蒸气变得模糊，观光缆车内外有温差。

观光缆车内空气湿度升高了（水份饱和度）两个为什么间必须紧密相关，不要跳步，注意现象只记录事实 就“刚才还在使用的手机，现在找不到了“的事件描述其现象。手机随手放在某个地方，手机掉落在某个地方手机没有在一直放置的口袋中，确认在现象栏中都是事实，而非推论，分析要充分分析不充分的话，之后根据所找出原因做出的措施、对策，通常只能是对应（异常处置），而非对策（防止再次发生）。对分析的结果进行确认“三现原则”，现场确认分析改善的结果。亲自到现场。亲自看实物、接触实物。亲自去了解现实情况，分析原因。案例一：大野耐一运用5Why分析一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢？”

答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器。