从未来到现在，2000年引入新型产品银保渠道代销储蓄型产品取消代资考后人力快速增长，预定利率调整后高利率产品，人身险市场的增长：常规增长、深化增长、制度性增长。中性情景下估计未来10年寿险行业保费复合增速为10%，从快速增长期到中低速增长期。但预估2年内政策将有较大破题，如养老金在第一第二支柱扩大有限情况下第三支柱势在必行。资料来源：《日本寿险业研究》，**建投 资料来源：《日本寿险业研究》，**建投，中国目前的91家寿险公司中，外资寿险公司已达28家。2020年，外资寿险公司保费超越3000亿平台，同比增长3倍于中资公司。

2020年上半年，非上市寿险公司净利润排名前15的险企，有6家是外资公司。2020年，外资寿险公司市场份额达到10%，相比于2019年上升了1.5个百分点。****两大一线城市，外资寿险市场份额达到21个百分点，**预计将突破30%。对行业未来的判断之三：精英化发展趋势“高素质人才—接触优质客群—助推公司品牌”良性循环之路。高端市场客户之争：精致品牌形象，高端保障型产品，高素质代理人团队。对行业未来的判断之四：价值转型是行业课题百元标保首年综合费用控制在120元以内是渠道生存的前提条件。必须提高家族、营服、中支的单元效率以及人均产能，降低无效成本。警惕劣币驱逐良币，高产能人员创造的费差益补贴了低产能的费差损。职业化、专业化、数字化，个险发展战略，全面均衡的成长，而非一个指标的片面成长。

健康可持续的成长，而非波动巨大依赖推动的成长。组织架构的良性成长，而非仅为了上工号的无效成长。队伍专业销售能力的成长，而非依赖高性比产品的成长。团队增育留体系能力的成长，而非仅依赖人口红利的成长。怎么理解高价值经营备注：有组织的良性成长，有了团队增育留体系能力的成长，有了队伍专业销售能力的成长，NBV是水到渠成的结果。专注的行为持续的习惯可期的绩效理想与现实并非完全背离，长期战略和短期规划本身是一体的。活下去是最紧迫的问题，但，活下去也有不同的活下去的方法。看短期保费的产生是在积累能力还是在打击和摧毁队伍的能力。

FYP=产能*人力，有效的组织发展而非增员，销售能力的提升而非完全的资源驱动，其本质就是短期目标的达成积累成长期战略的实现。“活下去是最高战略”并非是不破不立的理由！怎么平衡短期和长期小结洞察环境的变化和行业的趋势，确定与发展趋势相吻合的战略方向，战略第一重要的不是怎么去，而是明确要去到哪里。理解高价值经营，定义三化代理人，平衡短期和长期，寿险的长期经营不只是客户的长期经营，代理人也要长期经营。愿景是美好的，现实是骨感的，要到达未来，必须改变现在，做好当下就是未来。要有危意识，更要充满信心，我们的发展痛点，目录 CONTENT做对的事，赢向未来备注：若目录项较多，请依次添加，基本法升级（赢利机制）数字化升级（工作效能）培训升级（赢利能力），产品升级（武器装备）服务升级（竞争优势）五大举措激发队伍活力。