——续收渠道2013版管理大纲宣导

宣导提纲

一、版本设计：区分差异，重点突出

3

将满期、趸交（个续）、自有业务纳入个人件数计算范围，引导队伍拓展客户范围，实现真正意义上的客户经营；

在个人件数低于30件的薪资打折力度上，不同版本有所区分，鼓励高产能地区适度突破单量限制，推动人力发展，从而实现新单持续、快速增长；

2011版

2013版

二、个银平衡：模型趋同，兼顾平衡

4

个续、银续的薪资、考核模型保持一致，首次打通了关键差异模块，为未来实施真正客户化经营下的队伍整合打下基础。

同版本的个、银大纲，基础底薪、新单绩效奖金部分完全一致，由于银代件均保费高，银续续期绩效奖金获取明显高于个续。

个续

银续

薪资、考核

模型保持一致

同版本的基础

底薪、新单绩效

奖金完全一致

趋同

三、职涯规划：扁平层级，区分重点

5

管理系列

作业系列

专业系列

2013版大纲的组织结构

三大系列，四大层级

10级

12级

13级

        扁平式无血缘的组织架构仍然是队伍管理的主要脉络，其用意在于减少层级管理利益而加大绩优投入，同时也加强管理者对队伍管控。长跑道设计的目的是将池子做大，有利于绩优人力的不断成长和持续沉淀。

13级

 

四、收入模型：阶梯递进，双线拉动（1/2）

6

阶梯递进      首续拉动

对标准底薪通过实动、续期指标

（任务达成）双项合格达成进行拉动。

实施标准薪资调控

专员、主管、部经理层面均实现续收

与新单利益的独自核算，重塑续收

利益分配机制。

实现续期绩效奖金的单独核算

鼓励引进高学历人员，

并对长期留存人员给予奖励。

引入服务津贴概念

个人新单绩效奖金采用本月指标正负

向激励，与职级、任务达成挂钩，提

倡续期与新单的双绩优。

实现新单绩效奖金的绩优导向

服务专员
薪资结构

1.  基础工资提高，实动和未实动有明显差距，不用计算，查表既得；

2.  续期绩效与新单绩效分开，体现首续均衡；

3.  在续期绩效中增加本月系数，管控过程指标；新单加入续收指标，强调服务的重要性；

4.  简化薪资构成，明确引导方向；

5.  取消产能突破奖，增加持续经营奖。

7

四、收入模型：阶梯递进，双线拉动（2/2）

五、考核模式：关注新人，合理晋降（1/4）

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2011版

2013版

  新人转正要求高，存在新单追溯；

  三级以下专员存在FYC维持考核；

  全职级均有快速晋降通道；

  自有业务继续率按年滚动考核；

  最终月件数不达30件，本季度不考核，累计达30件以上再考核。

  新人特殊转正，不予以追溯；

  三级以下专员剔除FYC，以实动为主进行维持考核，要求适度降低，提升新人稳定度；

  资深三级（含）以下专员保留快速晋降的发展通道；

  自有业务继续率按三个月滚动考核，避免队伍受单一件持续影响；

考核期最终月件数不达30件，按件数达成率考核，待累计至30件，按综合达成率考核。

稳定

新人

 

六、持续绩优：引导绩优，持续发展

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2013版：设计持续经营奖，引导个人绩优持续

   连续三月绩优的人员，予以持续经营奖励；

   绩优月数越多，奖励越多；

   绩优月数达到6、12、24月时，单月奖励亦提升。

2011版：产能突破奖，仅提倡当月绩优

●      ●      ●

●      ●     ●

●      ●     ●

●      

七、价值导向：倡导价值，提升内涵

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     自2012年2季度开始，续收渠道开始全面进行业务的价值，采用健康险佣金回补政策（回补额约为健康险规保的10%）引导队伍转型，效果明显，价值率逐月快速提升。截止2012年9月，渠道新契约价值保费同比提升32%，价值率26.9%，为确保明年业务价值持续改善，2013年将通过人管大纲相关设计持续推动队伍向高价值转型。

 

 

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第二级

第三级

第四级

第五级

14

绩效收入

职务收入

其他收入

 

1

职级工资

年限津贴

亲访津贴

交通津贴

职务收入

职务收入

职级工资（或职级津贴）=职级工资（或职级津贴）基数×件数调整系数

若未达成以下条件，职级工资按80%发放：

银续最终月二次保费达成80%及以上，三次保费达成85%及以上，四次保费达成

85%及以上。

实动？不实动？

最高相差1.92倍

 

职务收入

     个人上一季度平均所分保单（含满期、趸交、自有、应收保单）低于30件以下，则不再执行机构件数调整系数，而执行个人件数调整系数，20-30件为0.6（增加10%），20件以下为0.4（增加10%）。

满期、个险趸交、自有业务计入件数

个人件数有重大变化，有特大利好：