宏观方面来说，所有代理本公司寿险业务的渠道伙伴，目的都很明确、就是“效益”！

    那如何给银行创造更大的效益，无疑将成为今后所有保险公司在银保竞争中的重点，不过在今后的发展中“效益”绝对不等于“利益”

如何才能做到真正意义的“强强联合”？并以此来稳固我们的市场份额，确保长期、稳定的合作呢？从公司政策的角度讲，必须培养银行对公司的依赖性。这个需要从基本需求层面来逐步进行。

    银保渠道每年都需要和银行签定协议，而且对于双方合作来讲，银保市场上目前或未来很长时间都是银行占据着主动性地位，每年和哪家保险公司签定协议，费用是多少，银行会进行选择，因此造成了保险公司用费用来进行竞争的恶性循环。

    我们必须跳出这个潜规则，改良方法，思考如下：

    一：公司目前对个人代理人的培训已经开始走“专业理财”的路子，那我们可以把银行产品在个人代理人的培训中加进去，而且目前我们的营销也在向期交转型，可利用此机会，（期交自动转帐需要开活期卡、折，银行的活期卡、折一般都可以组合销售、电话银行、短信通知，网银等各项业务）这样的话、我们利用我们庞大的销售团队、给银行产生的效益会规模化，而且期交保费需要在卡、折上存现金，无形中保护了银行在做保险的同时储蓄不受影响。（重点，利用组合销售和个人销售团队把双方共同效益规模化）

    二：目前我们的客户层次也在向年轻化，高知识层次化转型，所以我们的新的营销产品也应该适应客户层次的转变而转变，比如说网银盾等其他一些电子银行产品，在高端客户的营销上与银行进行合作合作开发（活动赠品改成一定份额的某成长型基金品种感觉比什么纪念品之类更有价值和意义）

    三：可带来的长远效果效果：我们的所有销售人员在销售保险产品的同时组合销售银行产品，会使客户对公司整体的金融专业程度增加信任，给银行方面带来更大的效益而非单纯的短期利益，长期组合销售产生的客户资源（包括新开户数）一旦形成规模，完全可以成为我们和银行谈判的筹码。

内部方面，公司加大对银行客户经理的培训力度和深度，客户经理必须在售后服务方面和协调能力方面做出提升，售后做好了，客户更信任银行，柜员做我们的产品也更顺手，更放心，为什么说这个协调沟通能力很重要呢？在单纯的利益面前，人和人的关系会很脆弱，银行柜员，各网点负责人等有利益关系的人，一定会随环境和政策的变化产生不一样的想法，随时可能对我们的销售和发展产生不利因素，所以客户经理必须要有公关手腕，使各方面的利益关系处于平衡状态。

    心态也很重要，多数客户经理没有摆正位置，我们应该作为一个私营企业主来做银行网点维护，要更多调动柜员和大堂经理、理财经理参与销售，而不是我们自己站在那里不停的给客户讲，这样就长期发展来说不利，首先造成了柜员的惰性心理，其次，站在那里我们的实质位置不明确，会给客户的心理造成困扰，而且也不利于银行管理——各地区经常有监督检查违规销售或者误导客户情况。

因此，客户经理需要提高综合素质，包括社会道德素质，提高服务精神，强化自己的情绪管理技能。“情绪管理”是单一网点管理最好的方法。