保险公司服务营销渠道业务人员管理基本办法2025版解读：构建规范化、专业化服务营销体系的基石

引言

在保险行业从“规模扩张”向“价值增长”转型的关键时期，客户服务品质已成为保险公司核心竞争力的重要体现。其中，“孤儿单”（即非原销售人员服务的保单）的服务与管理，既是客户关系维护的难点，也是挖掘客户二次价值的潜在增长点。为解决服务营销人员管理分散、孤儿单服务标准不统一、业务品质难以把控等问题，中国××保险股份有限公司（以下简称“公司”）于2025年8月正式发布《服务营销渠道业务人员管理基本办法（2025版）》（以下简称“本办法”）。该办法以《保险法》《保险代理人监管规定》《保险销售行为管理办法》等法规为依据，系统规范了服务营销人员的定义、组织架构、岗位职责及核心考核指标，标志着公司服务营销渠道管理进入“标准化、专业化、精细化”的新阶段。

 

一、总则：明确管理目标与制度依据

本办法第一条开宗明义，阐述了制定目的与立法依据。其核心目标可概括为三点：统一管理、规范服务、促进发展。

 

•统一管理：针对服务营销人员（与公司签订代理合同的保险代理人）的服务范围、职级划分、考核标准等关键环节，建立全流程管理规范，解决以往因管理分散导致的“多头管、管不到位”问题。

 

•规范服务：聚焦孤儿单服务品质提升，通过明确服务营销人员的职责边界（如续期服务、二次销售），确保客户服务连续性与专业性，避免因人员变动导致的“服务断层”。

 

•促进发展：结合公司服务营销队伍实际发展情况，通过职业发展通道设计（个人销售系列与管理系列双轨并行）和激励机制优化（如Q值考核、继续率奖金），激发业务人员主观能动性，推动服务营销渠道成为公司价值增长的新引擎。

 

制度的合法性是其有效执行的前提。本办法明确以《保险法》为基础，参照《保险代理人监管规定》对代理人的资质要求、《保险销售行为管理办法》对销售行为的规范要求，确保每一项条款均符合监管动态，为公司服务营销业务的合规开展筑牢法律屏障。

 

二、核心术语解析：构建标准化管理语言

本办法第二章对10项核心术语进行了精准定义，这些术语贯穿服务营销人员的全职业周期，是理解制度逻辑的基础工具。以下选取关键术语展开解读：

 

（一）服务营销人员与服务营销主管：角色定位与职责分层

服务营销人员是制度的核心主体，指与公司签订代理合同、负责孤儿单服务及二次销售的代理人；而服务营销主管则是团队管理者，需承担增员、辅导、职场管理等职责，并享有委托报酬。二者的本质区别在于：服务营销人员以“客户服务与销售”为核心任务，服务营销主管则以“团队赋能与业绩达成”为核心目标。这种“业务+管理”的双轨角色设计，既保证了服务一线的专业性，又通过管理序列的晋升通道（主任→高级主任→部经理→高级部经理→区总监）为优秀业务人员提供了职业发展的“第二曲线”。

 

（二）在职单与孤儿单：服务对象的分野

在职单（由本人服务的保单）与孤儿单（由他人服务的保单）的区分，是服务营销渠道的特殊管理场景。孤儿单的产生源于原销售人员的离职、转岗或其他原因，其服务品质直接影响客户对公司品牌的信任度。本办法明确，服务营销人员的核心职责之一即为“对授权管理的孤儿单客户提供续期服务并开展二次销售”，这意味着孤儿单不再是“无人认领的保单”，而是服务营销人员拓展客户资源、创造二次价值的重要载体。

 

（三）考核指标体系：量化服务与销售能力

本办法引入了Q值、纯寿险有效人力、13个月在职单保费继续率、保单综合续收率四大核心考核指标，构建了“过程管理+结果导向”的评价体系。

 

•Q值：作为月度考核的计量数，由公司根据市场形势动态调整，是业务人员当月业绩的直接衡量标准，为薪酬发放（代理手续费）和职级晋升提供数据支撑。

 

•纯寿险有效人力：当月FYC（初年度佣金）≥600元的业务人员，公司可根据业务发展调整标准。这一指标聚焦“有效产能”，避免“低产能人员占用管理资源”，推动队伍向“高质量、高产出”转型。

 

•13个月在职单保费继续率：反映新契约保单在第二年的实收保费比例，是衡量业务品质的关键指标。办法特别注明“不包含趸交件、犹豫期撤单件”等特殊件，并强调“提前收取的续期保费自动计入应收期”，避免因人为操作导致的继续率虚高，确保数据真实性。

 

•保单综合续收率：由“件数续收率”（50%）和“保费续收率”（50%）加权计算，更全面反映服务营销人员对客户续期的管理能力。其分子包含“应收期内实收件数/保费”，分母排除自保件、互保件（但分子可包含），既鼓励业务人员拓展真实客户，又避免因自保件虚增数据。

 

这些指标的设计，既关注业务人员的当期业绩（Q值），又重视长期服务品质（继续率），推动队伍从“重销售、轻服务”向“销售与服务并重”转变。

 

三、组织管理体系：打造层级清晰、运行高效的服务网络

本办法第三章“组织管理”从“结构设计”与“岗位职责”两方面，构建了服务营销渠道的“操作系统”。

 

（一）组织结构：三级架构+双轨发展

公司服务营销渠道采用“区-部-组”三级架构：在机构职场下设立“服务营销区”，区下设立“服务营销部”，部下设立“服务营销组”，所有人员必须归属一个服务营销组。这种“小团队作战”的模式，既保证了管理的精细化（组长可直接督导组员），又通过“区-部”的层级支持（如资源调配、培训赋能）提升了整体运营效率。

 

同时，职业发展采用“个人销售系列”与“销售管理系列”双轨并行：

 

•个人销售系列：职级从低到高为见习客户经理→客户经理→高级客户经理→资深客户经理→行销总监，聚焦个人销售能力与客户服务能力的提升；

 

•销售管理系列：职级从低到高为主任→高级主任→部经理→高级部经理→区总监，聚焦团队管理与组织发展能力。

 

双轨制设计打破了“只有做管理才能晋升”的传统路径，让擅长销售的业务人员可在个人序列中获得同等职业成就，同时也为具备管理潜力的业务人员提供了“业务+管理”的复合发展通道，有效解决了“千军万马挤管理独木桥”的困境。

 

（二）岗位职责：从“销售者”到“服务者”的角色升级

本办法第四章详细界定了客户经理（个人销售系列基础职级）的八大职责，体现了“服务导向”的管理理念：

 

1.合规与纪律：强调遵守法律、法规、代理合同及反洗钱要求，这是业务开展的底线；

 

2.会议与培训：参与早夕会、会报等会议，既是信息传递的渠道，也是学习成长的平台；

 

3.计划与执行：拟定、执行与检讨工作计划，培养“目标管理”能力；

 

4.活动管理：建立、填写与整理活动管理工具（如客户拜访记录、需求分析表），推动服务流程标准化；

 

5.市场拓展：通过市场开拓、培育及宣传，扩大客户基础；

 

6.客户服务：为孤儿单和自营单客户提供保全、续收、给付、理赔等服务，确保服务连续性；

 

7.二次销售：针对孤儿单客户开展二次销售，挖掘客户生命周期价值；

 

8.其他职责：办法中虽未完全列举，但隐含了对业务人员“持续学习”“客户经营”等能力的要求。

 

这些职责的设计，标志着服务营销人员已从传统的“保单销售人员”升级为“客户生命周期管理者”，其核心价值从“一次性交易”转向“长期服务与价值挖掘”。

 

四、实施意义与行业启示

本办法的出台，对保险公司、服务营销人员及客户三方均具有重要意义：

 

（一）对公司：夯实服务基础，释放渠道价值

通过规范服务营销人员管理，公司可实现“三个提升”：一是服务品质提升，孤儿单服务不再“无人负责”，客户满意度显著提高；二是队伍效能提升，双轨制职业发展通道与量化考核指标，推动队伍向“高产能、高留存”转型；三是业务价值提升，孤儿单二次销售为公司在存量市场中开辟新增长极，降低对“新单销售”的依赖。

 

（二）对服务营销人员：明确职业路径，增强归属感

服务营销人员不再是“松散型代理人”，而是公司“正式编制内”的服务营销人员（与保险公司签订代理合同）。通过清晰的职级体系（从见习客户经理到区总监）、明确的考核标准（Q值、继续率等）及可预期的晋升通道，业务人员可更清晰地规划职业发展，归属感与稳定性显著增强。

 

（三）对客户：享受更专业、更持续的服务

孤儿单客户常因原销售人员离职而面临“服务断档”，本办法通过指定服务营销人员对接，确保客户在保单存续期内获得连续、专业的服务（如续期提醒、理赔协助）。同时，服务营销人员的二次销售行为以“客户需求”为导向（而非单纯推销），有助于客户获得更匹配的保险解决方案。

 

从行业视角看，本办法的推出也反映了保险代理人管理的最新趋势：从“粗放式增员”转向“精细化管理”，从“销售导向”转向“服务驱动”。在监管趋严（如“报行合一”“代理人分级”）与市场竞争加剧的背景下，保险公司通过完善内部管理制度，构建专业化、稳定的服务营销队伍，已成为实现高质量发展的必由之路。

 

结语

《保险公司服务营销渠道业务人员管理基本办法（2025版）》的发布，是公司服务营销渠道管理的一次系统性升级。它通过明确术语定义、规范组织架构、细化岗位职责、量化考核指标，为服务营销人员的管理与成长提供了“操作手册”，为客户服务品质的提升奠定了制度基础。随着办法的落地实施，我们有理由相信，服务营销渠道将成为公司连接客户、创造价值的重要桥梁，在推动保险行业向“以客户为中心”转型的进程中发挥关键作用。