以标准为基础，从自身找问题，复盘只围绕着两件事——备注：学史明理、学史增信、学史崇德、学史力行，微服会统一制定标准，“标准”威力由此开始，成绩来源于：对标准的认可，对标准的敬畏，对标准的执行会前——场次立项，1、我们是如何立项的？是自己想了就录入？还是跟网点有过沟通、交流、确定？2、是为了应付追踪？还是虚假规划立项？3、机构总、总监、内勤是否认真关注过？（责任人）立项：重点在“立”；凡事预则立，不预则废，提前一周查看机构项目规划表，了解机构项目排布情况；，网点沟通“七要素”。

再次查看机构项目规划表（避免其他项目时间冲突），第一时间报营业部经理/县域负责人及总监，并在内勤处报备，确认项目计划，责任人：项目负责人立项标准——分享项目负责人工作步骤，名单提取时间（T-4）数量、质量确认项目活动会议室（了解会议室设备，思考物资需求）确认项目时间（1天2场），沟通行方在活动当天晨会时间告知网点工作人员如遇客户询问网点是否有活动，表示确有此事；确认网点培训时间及培训方式（T-5）沟通活动当天行方致辞（站台）

网点沟通“七要素”，确定电话邀约时间（T-2）【管理举措】项目总结中有网点沟通“七要素”没有沟通到位的抄写此标准1遍；网点沟通，网点沟通的目的是要与行方达成思想统一。项目的成功来源于与网点的密切配合。上到管理层，下到理财经理，网点的配合度对项目的成功起着重要的影响。网点沟通关键环节1、找重点人员重点沟通项目2、提前两周时间确定项目场次3、提前一周在行里召开早夕会4、通过早夕会及启动会进行全员统一思想5、网点启动后趁热打铁与行方建立沟通群。

从项目立项开始：外勤团队长负责项目的评估立项，内勤有专人负责项目调配和评估报备。杜绝：一拍脑子就做项目。一场成功的项目，项目评估和立项最重要！立项：确定要做的项目内容，名单二次分配，根据名单地年龄、性别、网点周边主要客群等，针对已有名单进行细化筛选及二次分配，以40-45岁、46-50岁、51-55岁及性别为依据，对已有名单进行归纳整理；年龄、性别，分析不同网点周边的标志性特征，区分医院、CBD、新/旧小区、校区、制造业密集区域/农贸区/电商/市场等，分析不同客群的主要特性;网点周边主要客群。分析城乡结合、老市区、新市区、郊区、乡镇不同区域的受邀特性。不同区域网点之间地差异化分析，调整邀约理由/侧重点。

会前——客情分析，大部分机构，项目沟通群内，仅有人员分工。详细点的，会有具体时间安排。更详细点的，会有各类注意事项，重点强调。几乎没有客户数量、男女比例、基本客户情况等沟通。更不用说促成匹配，一对一客户情况沟通。折射出来的问题：1、场控岗位是否还有这个岗位？是否了解岗位职责？是否在做这些动作？流于形式？靠经验、靠自觉，而不是靠安排和分工。2、电约确认人员是否反馈客户到场情况？是否统筹安排？会中——场地人员安排会中——问卷破冰1、问卷调查：是否还在做问卷调查？问卷问题，无法延展。是否交互信息？2、问卷调查专门的培训，每个问题如何问。客户答案能折射什么问题？如何延展聊天。并且现场，项目群内信息交互。（1）大量年轻新人上岗，还是“无证”上岗，感觉就快回到是个人就行的时代。