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团队组织架构重要性四维空间问题架构调整策略41页.pptx

  • 更新时间:2022-05-16
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截屏2022-05-16 08.52.00.jpg

组织架构—设计与改善Organizational StructureOrganizational structure design and improvement短期增长看人力长期发展靠 架构寿险业务的推动与发展:PROFESSIONAL DESIGNUt et pulvinar odio. Nam condimentum nislUX ENGENEERUt et pulvinar odio. Nam condimentum nisl架构是寿险业务推动的核心

架构决定职级安全架构决定盈利能力架构决定发展潜力架构决定职级安全架构裂变中伴随架构育成,可能会造成母体失血面临两大风险,考降风险 和收入减少风险解决之道  主管直增直育不断夯实架构

部经理A的直接育成组较少支撑点不富余,支撑力量不足,一旦部经理B晋升,导致处总监架构不足,威胁处总监职级。大营业处VS小营业处A、B两位总监均属于银保带网渠道A总监是高级营业处总监,下设6个营业部,总人力27人;B总监是营业处总监,下设4个营业部,总人力16人;某月,A、B两个营业处人员活动率均为90%,有效人力占比均为70%,人均产能均为20万(以喜盈门5年为例)架构决定盈利能力高级营业处B架构:A总监的基本法收入(以喜盈门5年交为例):活动人力:24人有效人力:19人总保费:20万/人*24人=480万固定底薪:7000元管理津贴:480万*4%*10%=19200元职务津贴:2000元基本法收入合计:营业处A架构

 

B总监的基本法收(以喜盈门5年交为例):活动人力:14人有效人力:11人总保费:20万/人*14人=280万固定底薪:6000元管理津贴:280万*4%*8%=8960元职务津贴:1000元基本法收入合计:15960元28200元架构决定盈利能力处总监A:虽团队较大,架构很稳,但是直辖部很小,增员氛围不浓,直辖部业务主任数量较少,管理半径大,不利于团队发展。处总监B:

   与部经理A大的育成部数量相同,但是B团队增员氛围浓厚,客户经理足够多,有较多的准主管储备,主管梯队完毕,发展动力很足长期发展下去,A的团队可能萎缩,而B具有巨大发展潜力,可能会育成晋升。架构决定发展潜力直辖部直管部一代裂变宽度——决定你的职级“宽”度指的是一代育成宽,即一代育成部足够多。考察主管本人的增员辅导和育成能力。

收入的保证:持续直接育成利益大,确保育成利益滚动叠加增长。直接育成部是团队持续发展的支点,是提升团队利润的基础,是提高收入的关键。稳定的保证:架构平衡稳定,新增员育成后,母体快速恢复。管理的保证:确保在团队中的管理权威和话语权。决定宽度的关键:主管直接增员,直接育成。架构图怎么看?由于基本法是四层八级,只有逢三个宽度才能向上晋升一级。  ——直辖利益最大!

宽度的排列在团队建立初期就要确定,并将企业文化种植于每一个属员心中!架构经营箴言组织成员都与你的利益有关系何谓“厚度”?厚度——决定你的收入“厚”度指的是二三代育成,即二三代育成部层次丰满。考察主管人才梯队的培养能力和团队发展规划的能力。

氛围浓厚:团队有典范,有育成点,晋升氛围浓厚。合理梯队:团队中有准部经理,有形成合理架构梯队,保持育成节奏,形成复制裂变效应。层级管理:团队管理层级化,利于组织做大做强。

决定厚度的关键:“准”字号人员的选拔和培养。架构图怎么看?二看厚度何谓“实度”?实度——决定你的活跃性特别注意:直辖部不宜无限大管理幅度有限,直辖部人数太多,管理效率低。限制下属晋升,不积极培育,导致团队失去团队发展动力和活力。个人无法晋升,容易形成收入天花板。“实”度指的是人力有效活动,即直辖部大,各部人力充足。关注新人增员意愿的启动和增员技能的提升。直辖部大:做大直辖是提升管理收入和实现裂变的基础。只有直辖足够大,你才会收入高、有威信、才能实现技能的复制传承。直辖弱小,会导致管理无威信、培养无对象、团队发展无支点。


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