组织架构,—设计与改善Organizational Structure,Organizational structure design and improvement,短期增长看人力,长期发展靠 架构寿险业务的推动与发展:,PROFESSIONAL DESIGN,Ut et pulvinar odio. Nam condimentum nisl,UX ENGENEER,Ut et pulvinar odio. Nam condimentum nisl,架构是寿险业务推动的核心
架构决定职级安全,架构决定盈利能力,架构决定发展潜力,架构决定职级安全,架构裂变中伴随架构育成,可能会造成母体失血,面临两大风险,考降风险 和收入减少风险解决之道 主管直增直育不断夯实架构。
部经理A的直接育成组较少支撑点不富余,支撑力量不足,一旦部经理B晋升,导致处总监架构不足,威胁处总监职级。大营业处VS小营业处A、B两位总监均属于银保带网渠道A总监是高级营业处总监,下设6个营业部,总人力27人;B总监是营业处总监,下设4个营业部,总人力16人;某月,A、B两个营业处人员活动率均为90%,有效人力占比均为70%,人均产能均为20万(以喜盈门5年为例)架构决定盈利能力高级营业处B架构:A总监的基本法收入(以喜盈门5年交为例):活动人力:24人,有效人力:19人,总保费:20万/人*24人=480万,固定底薪:7000元,管理津贴:480万*4%*10%=19200元,职务津贴:2000元基本法收入合计:营业处A架构。
B总监的基本法收(以喜盈门5年交为例):活动人力:14人有效人力:11人总保费:20万/人*14人=280万,固定底薪:6000元,管理津贴:280万*4%*8%=8960元职务津贴:1000元,基本法收入合计:,15960元28200元,架构决定盈利能力处总监A:虽团队较大,架构很稳,但是直辖部很小,增员氛围不浓,直辖部业务主任数量较少,管理半径大,不利于团队发展。处总监B:
与部经理A大的育成部数量相同,但是B团队增员氛围浓厚,客户经理足够多,有较多的准主管储备,主管梯队完毕,发展动力很足长期发展下去,A的团队可能萎缩,而B具有巨大发展潜力,可能会育成晋升。架构决定发展潜力直辖部,直管部,一代裂变,宽度——决定你的职级,“宽”度指的是一代育成宽,即一代育成部足够多。考察主管本人的增员辅导和育成能力。
收入的保证:持续直接育成利益大,确保育成利益滚动叠加增长。直接育成部是团队持续发展的支点,是提升团队利润的基础,是提高收入的关键。稳定的保证:架构平衡稳定,新增员育成后,母体快速恢复。管理的保证:确保在团队中的管理权威和话语权。决定宽度的关键:主管直接增员,直接育成。架构图怎么看?由于基本法是四层八级,只有逢三个宽度才能向上晋升一级。 ——直辖利益最大!
宽度的排列在团队建立初期就要确定,并将企业文化种植于每一个属员心中!架构经营箴言组织成员都与你的利益有关系何谓“厚度”?厚度——决定你的收入“厚”度指的是二三代育成,即二三代育成部层次丰满。考察主管人才梯队的培养能力和团队发展规划的能力。
氛围浓厚:团队有典范,有育成点,晋升氛围浓厚。合理梯队:团队中有准部经理,有形成合理架构梯队,保持育成节奏,形成复制裂变效应。层级管理:团队管理层级化,利于组织做大做强。
决定厚度的关键:“准”字号人员的选拔和培养。架构图怎么看?二看厚度何谓“实度”?实度——决定你的活跃性特别注意:直辖部不宜无限大管理幅度有限,直辖部人数太多,管理效率低。限制下属晋升,不积极培育,导致团队失去团队发展动力和活力。个人无法晋升,容易形成收入天花板。“实”度指的是人力有效活动,即直辖部大,各部人力充足。关注新人增员意愿的启动和增员技能的提升。直辖部大:做大直辖是提升管理收入和实现裂变的基础。只有直辖足够大,你才会收入高、有威信、才能实现技能的复制传承。直辖弱小,会导致管理无威信、培养无对象、团队发展无支点。
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