从这解析增员，你就知道为什么难增员，以及该怎么增员站在“被增员”的角度来看待这件事。员对自己来说意味着什么？意味着重新择业，重新要换一份工作，意味着要跳出好不容易熟悉的舒适圈。什么样的人适合干保险？你会满大街随便拉个人就卖保险吗？不会。因为你知道并不是所有的人，都能够接受保险。增员也是这么个道理啊，不是所有人都接受保险这份工作。什么样的人愿意买保险？身体健康的、有决策权的、经济条件还行的、家庭责任感强的。保险销售对象还有条件限制，还不要提增员了，也是讲条件的。我们长期以来，都遵循着“挖进篮子就是菜”、“谁知道哪块云彩会下雨”的想法做增员，不看条件，不管是否适合，先拉进来再说，陷入经验主义的弊端了。优秀的准增员对象要符合几个条件：强烈企图心、正直诚信、向往这个行业、有学习能力。按条件筛选、精准招聘和不设条件的增员，是两个不同的结果。我见过做得非常好、年入百万的总监，每次做分享的最后，都要感谢是谁谁谁把他带入这个行业的；也见过因为少领了2天无责任底薪，怒气冲冲的办离职，还当众大骂增员人是骗子的。

同样是增员，结果不一样，正是因为你做这事的过程不一样啊。别的同业已经在为精英团队招兵买马，明抢那些985、211的大学生或社会高精尖人才了，你就不要抱着大姨、大妈们的胳膊不丢了。保险增员，说穿了就是水到渠成的“不是一家人，不进一家门”。如果现在你还抱着“世上工作千千万，这个不好咱再换”的想法做增员。你不难，才怪咧。请你带着这些问题阅读：你认为绩效面谈最重要的目标是什么？在发起绩效面谈时，应该注意哪些细节？在绩效面谈的过程中，要和下属就上一阶段的业绩表现达成共识吗？如果你是一名带团队的管理者，这节的内容对你非常重要，因为你能否创造工作场所的意义感，很大程度上要依赖绩效面谈这个场景，如果你还没有带队伍，那么这一节可以帮你换位思考，你的领导都是怎么盘算你的。我看来，如果一个人深陷于日常琐事变成工具人，就很难感受到工作的意义，因为他的所有注意力都已被细节和过程占据，。

而绩效面谈可以把人暂时地“拔出来”，让他站在全局立场上重新定位、调整，再出发。关于绩效面谈，不同公司的叫法可能不一样，但内容大同小异，就是团队领导在一定阶段内向下属反馈工作成果，由于绩效面谈往往被安排在公司调薪或者是发放奖金前，很多人认为这是对下属过去一阶段工作的评价。这个认知显然是错的。和员工沟通绩效，是为了让他明年表现优于今年，让团队未来有更好的业绩成果。绩效面谈真正的实现的目标不是盖棺定论，而是开启未来。可以说他是组织与组织成员之间一次透明化的互动，不仅组织对员工的评价是透明的组织的战略目标相对应，岗位上的员工也应该是透明的，我们接下来介绍的关于绩效面谈的方法。

本质上都是为了增强组织和组织成员之间的透明度解除两者的盲区，首先记住这个公式它是由两个动作要领组成：绩效面谈=营造正式感+换框架动作一：营造正式感在绩效面谈的场景里，你作为团队领导，代表的不是个人，而是整个组织。所以，这会是一场特别正式和严肃的谈话，你也要尽可能地去营造正式感。但你可能会问，不就是评个绩效打个分吗？员工关心的是奖金，为什么要那么正式地走过场呢？