鼎新工程实施后，新收展条线独立成军。这支队伍承担着新使命，肩负着大责任。如何做到履责担当、不辱使命，是整个收展条线面临的考验。2014年总公司重启收展建设，06-08年，公司曾经启动收展队伍建设，由于成本投入、区隔管理、孤单分配上一些问题影响，08年之后限于停滞。2014年，在巨大的市场竞争压力下，公司依托6000万件以上的孤单资源，启动新收展建设，旨在打造一支生力军，改善竞争态势。区域收展制是指，以寿险公司客户资源的重新整合为基础，以客户关系经营为核心，以服务区域化、运营标准化、销售专业化和队伍职业化为原则，以客户服务、市场培育、区域拓展、市场占领为基本发展模式的营销体制。其根本目的是通过服务型销售队伍的建立，对市场进行区域分割，对客户资源进行精耕细作，以此提升客户满意度、强化公司品牌、抢占市场份额、建立市场壁垒。区域收展制的发展根植于区域服务，而不仅是孤儿单客户的服务。

19世纪，美国工业保险是美国早期职域开拓的业务员制度。二战后，为解决不实告知和庞大保单无人服务的问题，日本产生了以续期收费、保户服务为主，新单销售为辅的营销队伍，并很快成为日本寿险业的主力军。台湾**于1982年正式启动该制度,目前队伍1.8万人左右，已成为其主要营销渠道。**从1997年起尝试研究，2001年正式在系统启动区域收展制。截至今年9月底，**区拓队伍约31.7万人。2014年，全系统启动新收展队伍建设，截至今年9月底，公司收展队伍57.8万人。（融合前）

台湾**的区域收展制——实施背景，台湾民众保险观念淡薄，部分人甚至有很深的偏见；投保率很低，未达10%，而且很多是重复购买；地下金融猖獗，民间借贷及银行邮局等传统储蓄盛行。外部因素，专招制营销人员均采传统猎鹰式招揽方式，人员流动高，诚信缺失；没人专职进行售后服务，孤儿保单泛滥，继续率普遍偏低；客户需求无有效沟通途径，导致抱怨多、申诉多，影响着公司的声誉。台湾**的区域收展制——发展成效，1983年初创，1992年即发展到1万人，占传统队伍的一半；2002年发展到顶峰的18000人，传统队伍逐步淘汰沉淀到8000人，收展成为主体；2002年至今，两支队伍人力和业绩贡献度基本稳定，共同发展。

公司从1962年成立至1982年，用了20年累积出有效契约2000亿，但实施区域制四年后，即至1987年时，增至5000亿；保单继续率大幅提升，13个月继续率超90%；客户投诉锐减，申诉率大幅下降，公司形象和声誉大大改善；主管增员积极性大大提高，网点拓展迅速，组织规模日益壮大；收展员流失率大幅下降，而定着率则大增，人员极为稳定；……在实行专招制20年后引进，从而充分认识到专招制的不足，并从一开始将区域制定位为：通过收费、保全、理赔等服务促进公司进一步发展，最终提升公司业绩。82年－89年区域制建设前期对其业务考核较低，关键在于提供服务，同时重点建设标准化、制度化服务模式。89年开始大幅加大区域制的业绩考核，并加强对新人和干部的培育，区域制发展成**的主渠道，并在台湾众寿险公司近年业绩低迷时一枝独秀。

根据每一地区的人口数、有效契约件数、收展员人数规划展业处和展业课。根据经验确定每个收展员每月收费件数总量维持低于60件时，服务质量和收展员心态为最佳，以此确定每个展业区和收展员规划。