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保险公司收展定位与发展64页.pptx

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 鼎新工程实施后,新收展条线独立成军。这支队伍承担着新使命,肩负着大责任。如何做到履责担当、不辱使命,是整个收展条线面临的考验。2014年总公司重启收展建设,06-08年,公司曾经启动收展队伍建设,由于成本投入、区隔管理、孤单分配上一些问题影响,08年之后限于停滞。2014年,在巨大的市场竞争压力下,公司依托6000万件以上的孤单资源,启动新收展建设,旨在打造一支生力军,改善竞争态势。区域收展制是指,以寿险公司客户资源的重新整合为基础,以客户关系经营为核心,以服务区域化、运营标准化、销售专业化和队伍职业化为原则,以客户服务、市场培育、区域拓展、市场占领为基本发展模式的营销体制。其根本目的是通过服务型销售队伍的建立,对市场进行区域分割,对客户资源进行精耕细作,以此提升客户满意度、强化公司品牌、抢占市场份额、建立市场壁垒。区域收展制的发展根植于区域服务,而不仅是孤儿单客户的服务。

19世纪,美国工业保险是美国早期职域开拓的业务员制度。二战后,为解决不实告知和庞大保单无人服务的问题,日本产生了以续期收费、保户服务为主,新单销售为辅的营销队伍,并很快成为日本寿险业的主力军。台湾**1982年正式启动该制度,目前队伍1.8万人左右,已成为其主要营销渠道。**1997年起尝试研究,2001年正式在系统启动区域收展制。截至今年9月底,**区拓队伍约31.7万人。2014年,全系统启动新收展队伍建设,截至今年9月底,公司收展队伍57.8万人。(融合前)

台湾**的区域收展制——实施背景,台湾民众保险观念淡薄,部分人甚至有很深的偏见;投保率很低,未达10%,而且很多是重复购买;地下金融猖獗,民间借贷及银行邮局等传统储蓄盛行。外部因素,专招制营销人员均采传统猎鹰式招揽方式,人员流动高,诚信缺失;没人专职进行售后服务,孤儿保单泛滥,继续率普遍偏低;客户需求无有效沟通途径,导致抱怨多、申诉多,影响着公司的声誉。台湾**的区域收展制——发展成效,1983年初创,1992年即发展到1万人,占传统队伍的一半;2002年发展到顶峰的18000人,传统队伍逐步淘汰沉淀到8000人,收展成为主体;2002年至今,两支队伍人力和业绩贡献度基本稳定,共同发展。

公司从1962年成立至1982年,用了20年累积出有效契约2000亿,但实施区域制四年后,即至1987年时,增至5000亿;保单继续率大幅提升,13个月继续率超90%;客户投诉锐减,申诉率大幅下降,公司形象和声誉大大改善;主管增员积极性大大提高,网点拓展迅速,组织规模日益壮大;收展员流失率大幅下降,而定着率则大增,人员极为稳定;……在实行专招制20年后引进,从而充分认识到专招制的不足,并从一开始将区域制定位为:通过收费、保全、理赔等服务促进公司进一步发展,最终提升公司业绩。82年-89年区域制建设前期对其业务考核较低,关键在于提供服务,同时重点建设标准化、制度化服务模式。89年开始大幅加大区域制的业绩考核,并加强对新人和干部的培育,区域制发展成**的主渠道,并在台湾众寿险公司近年业绩低迷时一枝独秀。

根据每一地区的人口数、有效契约件数、收展员人数规划展业处和展业课。根据经验确定每个收展员每月收费件数总量维持低于60件时,服务质量和收展员心态为最佳,以此确定每个展业区和收展员规划。

 


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