从面上分析：看架构情况，分析所辖团队架构合理性；看收入情况，分析所辖主管经营利润率；看KPI情况，分析团队习惯、意愿、技能、知识方便的优劣势。二、从点上分析：根据基本法，点出其中弱体组，发掘架构问题所在，根据管理收入占比，点出其中经营利润率偏低的情况，根据KPI，找出团队在训练、基础管理、意愿上的不足。

观察之第二步团队定性，关键细节，增员率、晋组率、一晋率、三晋率、出席率、有效人力占比、主管考核达标率、六个月留存率，推论，一、整体评估，对整体架构、收入进行定性，二、指标定性，增员习惯（好/差），基础管理（出席）（强/弱），功能组运作（搭建完善/运作情况），发展意愿（强/弱），三、注意事项，点评清晰简练，切忌泛泛而谈，团队定性，依据关键细节推倒结论，团队定性依据充足，公信力强。

观察之第三步确认问题，1确认问题逻辑，通过问询做问题的确认，使分析建立在正确事实基础上。层层挖掘至问题原因所在；坚持至少挖掘三个层个层面。挖掘到原因后最后再向被面谈者确认原因。2注意事项，防止主观判断，得到被面谈者认可；全面分析：全面，包含三大指标（架构、收入、KPI），防止片面；深挖问题方法是用3W1H分析方法，切忌浅尝辄止。C辅导之第一步发展建议，1发展建议逻辑，1个循环，2发展建议，提升面谈功力，扩新增，强化观念技术，重育成，激发意愿辅导，促晋升，用好平台政策，善借力，保持全面，避免建议偏废；，具体可行，切忌泛泛而谈。

注意事项，围绕增、育、晋、留循环从观念、平台、技术三个角度，分类指导，步步推进。功能组建设，选人上，加强甄选，运作上，学习和使用功能组标准化手册 ，技能上，加强培训，有效支撑，达成职级目标、三店目标、收入目标，形成发展共识，确定路径，明确达成目标路径（时间、架构、重点人群的晋升顺序），里程碑的达成，确定投入，确定总投入金额、分摊方式、投入方向（新增、晋升、培训）、投入节点等，行动计划，对行动计划须达成共识，创说会、培训、早会、会议制度等等还需明确，核心四部曲，做好引导，达成一致意见。

团队发展，团队功能组发展需要工作量上，功能组经验的发挥。路径、目标的时间顺序与功能组达成共识。需要转化为功能组的计划。在功能组投入金额、投入方向上需要上需要功能组的认可。执行行动计划包括早会、创说会、培训、会议制度需要功能组参与功能组建设，C辅导之第三步订立目标，量化目标：将目标变为具体可评估的数据；可行性评估：依据当年度、往年同期、同区域同职级的情况对标得出。目标倒推：以终为始规划，围绕最终目标，层层倒推导出阶段目标；目标修正：根据倒推的结果，对照当前结果，及时修正目标。充分沟通：订立须召集主管、功能组、导师共同参与，目标须形成共识；行动一致：确立原则，会议确定的目标，而后就须全力执行，不再异议。紧抓队伍目标订立逻辑，做好目标细化及纠偏，以订立合理目标。

辅导之第四步目标见证，数据核对，目标见证，核心步骤，行事历提示，追踪提示，核心动作分解，1. 核对目标设定是否清晰、准确；2. 面谈人、副面谈人、被面谈人三方签字；3.提示被面谈人制定行事历，2个工作日内上交4.提示会按行事历进行追踪。将目标见证分解为核心四步骤，逐步推进。