保险营销员群体的特点，管理责任：公司承担严格的管理责任，但管理手段受限，国家相关法律、法规、部门规章明确规定公司对营销员队伍的管理责任；保险公司对营销员的管理有完备的体系，包括会议管理、活动量管理、日常管理、教育训练、激励辅导、考核等各个方面，以保证业绩、控制风险；公司对营销员的管理须依据代理合同，尊重规律，不得以类似员工管理的方式管理营销员，不能采取行政处罚等。

管理力量：必须依靠销售队伍的自我管理实现管理渗透和有效组织（主管的作用至关重要），管理目标：业务发展、组织扩张（人力增长）、风险可控，必须将公司的业务发展、组织发展目标转化为营销员自身的目标，法律关系：营销员与公司之间不是劳动合同关系，而是委托代理合同关系；营销员与保险公司签定委托代理合同，享受代理合同规定的权利，履行相应义务；收入特点：没有底薪，收入下不保底，上不封顶，收入差异大；无基本社会福利保障；队伍规模庞大，整体文化素质不高，流动性大，稳定性低，队伍整体具有明显的趋利性特征；职业美誉度不高，工作艰辛；崇拜“英雄”，重视荣誉，渴望肯定，“听话照做”。

职级考核的作用在于建立“基本”的绩效标准，是队伍品质的最后挡板，是个险渠道营销队伍管理的核心制度，是销售队伍建设基本规律的集中体现，公司资源配置，以委托报酬的方式，实现定价佣金（附加佣金）在营销员队伍（主要是主管）中的合理分配，是公司长期固定、占比重大的刚性成本支出，是重要的经营资源，是对队伍实现有效掌控的最直接、最根本的管理手段，是有效实现业务发展和队伍发展目标（尤其是队伍发展目标）的核心杠杆，基本法目标/解决的主要问题：组织扩张、绩效提升、主管履责。

基本法是推动队伍建设的主要资源与核心机制，基本法中蕴含营销员最大、最有保障的利益，对营销员的行为导向有着根本性影响，是恒久的意愿激励、明确的行动指引、丰厚的投入回报，基本法为营销组织的自我发展的内在扩张提供了制度保证，能够最大程度实现组织的自我管理、自我发展，Q值是考核指标中对营销员一个季度要达成的FYC的要求的基本计量单位，定义有效人力（有效人力=季度累计FYC达1Q），A、B、C、D四版基本框架统一，待遇指标有差别，高版本、高投入、高考核要求，待遇与考核匹配，以满足不同经济条件、不同竞争条件公司的需要，版本选择须综合考虑经济水平、竞争环境、成本上升幅度、队伍承受能力等方面因素，在测算基础上确定（省公司自定），每个版本匹配3个Q值，考核难度高低不同，适应不同区域队伍的考核要求，原则上必须选择3套Q值中居中的标准值，最低值只能在过渡期、县域地区使用。

扁平组织架构，减少管理层级，鼓励增员，加大新人投入，新版新人津贴加大投入，新秀版，新锐版，新锐加强版；推荐新人奖比例浮动；为鼓励优质增员设置“伯乐奖”，绩优新人奖，鼓励做主管，加大组织利益，基本法持续增加的成本投入集中投放给主管；控制个人销售类的支持，鼓励更多人走组织发展路线，鼓励主管做大直辖，大幅提高主管直接管理属员的利益，直辖津贴比例最高可达26%，鼓励主管不断培育主管，增设各层级主管的培育利益，鼓励主管直接培育新的主管，促进团队裂变，鼓励主管持续晋升，在整体项目设置上，体现职级越高，津贴越多，收入越高；职级晋升直接带来收入的提升。