同样都是处经理，保费规模差不多，收入却大不相同！同样都是处经理，团队发展有快、有慢！有的处经理工作很轻松，有的处经理却非常累！有的处经理常处于职级考核边沿，有的却发展相当稳健！组织架构起到了关键作用！架——是指团队搭建的垂直架构，团队发展是否健康，构——是指团队功能组搭建情况，团队管理是否合理，组织架构，会影响职级安全，组织架构，决定了盈利能力，组织架构，关系到发展潜力。

A的直辖处架构单薄，靠回算B的架构维持职级，回算期结束后面临降级，A的管辖组大都是“豆芽菜”、“小细腿”，支撑点不富余，支撑力量不足，“一降俱降，一塌俱塌”，培育组足够多，且培育组足够强，是职级安全的支点，直辖组足够大，且不断联动培育，是持续发展的关键，处经理A虽然团队较大，架构很稳，但是直辖组很小，增员氛围不浓，培育组里无增员，处经理B与处经理A大的直增与直育架构相同，但是B团队增员氛围浓厚，团队增员蔚然成风，准主管足够多，主管梯队完毕，发展动力很足，未来，A的团队可能萎缩，而B具有巨大发展潜力。

做架构分析的前期准备，架构分析前，都需要哪些准备？熟练的基本法知识，标准的VISO架构图，丰富的面谈技能，寻找架构危机，预防超车隐患，挖掘潜力架构，提升盈利能力，合理规划架构，促进健康晋升，“踩钢丝”型架构改善：A要加大增员力度，做大直辖，同时带动所辖组做大团队，确保架构稳定和职级安全。危机：直辖组和所辖组团队人力均为“踩线”晋升，职级考核时,直辖组有1人未达标，都会影响处经理A职级安全。警示：引导团队不断做大直辖，鼓励健康晋升，处经理维持：管辖组经理至少3个，直接培育至少2个，引导健康晋升。差一个组晋升区域总监，因为组下一个人回执未核销，没有保险系数，属于踩线规划。

“不由自主”型架构，改善：处经理A需通过带头增员，不断做大直辖，带动直辖团队发展氛围，注重准主管梯队培养，同时关注C的职级维持和持续发展，危机：A被B推动晋升，直接培育组C较弱，一旦降级将影响A连带降级；而直接培育组B团队三级架构发展，发展势头较猛，晋处在即，A存在被B“超车”隐患，警示：处经理要持续直接增员、直接培育，带动整个团队发展，确保持续晋升！维持考核的培育回算：主管直接培育出新团队，对培育者进行维持考核时，将直接培育团队业绩、人力、架构按以下情况进行回算：被培育者为处经理时，回算给培育者直辖处考核，回算8个考核季，第1-4个考核季按100%，第5-8个考核季按40%。

“无力发展”型架构，改善：重点锁定直辖组准主管培育，激发更多的人走组织发展之路，营造整个团队发展氛围。危机：直辖组和培育组都只有主管个人在增员，组员没有发展动力，整个团队发展缺乏张力，导致结果：团队无法壮大，主管越做越累。警示：招募新人、增员面谈时要耕植组织发展意识，激发做主管意愿，实现联动晋升。“小富即安”型架构改善：主管要放大格局，做好晋升发展规划，扶持准主管晋升，营造发展氛围，打造联动晋升梯队。危机：直辖组和培育组人力较充足，能够保证职级安全，收入稳定，但团队没有增员氛围，无法实现联动晋升。警示：在招募新人、增员面谈时要耕植组织发展意识，激发做主管意愿，实现联动晋升。