个  人  简  介
1998年入司，16年**从业经历，从基层营销员做起，做过团队主管，做过组训内勤，做过培训讲师。
有8年的县支公司管理经历，在县支分管过个险、团险、银保、业管，当过支公司一把手。
2012年起，任**分公司银行保险部经理。


** 概 况
**地处中国东海沿海，南接厦门，东望台湾宝岛，是我国著名的侨乡和台胞祖籍地，古代“海上丝绸之路”的起点，**三大中心城市之一，以民营企业为主，经济总量连续15年列**省第一。
**全市常住人口810多万人，2013年，全市GDP 5250 亿元，占**省的近四分之一，2013年全市公共财政总收入346亿元。




**分公司下辖开展银保业务的有8个综合性县支公司，一个城区银保专业化支公司。
2013年，全市银保新单7.27亿元，期交新单8251万，新单超亿元的县支有3家，银保期交超千万的县支公司2家。
截止2014年8月底，**分公司银保渠道销售队伍合计209人，其中：客户经理队伍133人，保险规划师队伍76人。(**分公司保险规划师队伍发展起步较慢，9月份才开始启动集中增员活动，今年目标是实现在册人力390人。)
2014年银保业务发展情况 9月21日 权责制
业务结构：五年期及以上期交占比62.08%。
市场份额：截止8月底，银保期交市场份额58.51%。
2014年至今，期交超千万的县支单位有4家。
        期交业务主要分布    9月21日 权责
银行渠道业务占比71.18%，自营业务占比28.82%。
其中自营交叉销售个险险种保费603.14万,占比7.15%。
公司内部存在的主要经营困境
没人——长期处于低薪招不到人和担心人多成本高的窘境，局限在队伍人数应低于网点数的思想里。
没事——总觉得业绩来源靠银行，做什么类型的业务也看银行意愿，缺乏独立完成销售行为的能力。
没钱——缺乏销售平台，丧失销售终端，竞价费用高，公司对员工的薪酬的没有信心，靠员工个人本事。
没资源——缺乏成熟稳定的客户资源群体，缺乏银行渠道提出的各种需求的存款资源、互动销售资源。
  销售队伍的发展与留存问题
受分红因素和产品创新情况影响，满期及退保纠纷严重打击队伍信心，销售队伍士气不足，存在畏难情绪，加快队伍流失。
趸交业务费用不足以养活队伍。基层公司没有足够的费用支撑队伍建设。
趸交业务与银行理财产品同质化，销售难度加大，队伍产能降低。
队伍收入水平整体较低，不足以吸引新人加入。
渠道职能考核指标发生变化
银保渠道职能指标考核项目变化，趸交不作为考核项。
期交、五年期交、标保三项核心指标考分分数占比高达70%。
新增加创费考核指标，既要完成任务，又要创造费用，体现渠道价值。
完成考核目标是渠道管理人员生存的前提。
转型发展才能体现银保管理人员的存在价值。
银行合作渠道存在的问题
市场竞争加剧，同业在争夺渠道和网点渗透上手段多样化，产品更新快，高费用投入。
银行方提高合作要价，需求多样化。既要高手续费，又要存款置换，还要求代理销售各种信用卡。
分红因素打击了银行渠道代理的意愿。客户纠纷影响柜员销售的信心。
银行自身业务竞争激烈，考核制度改变，银行系保险公司占据主动，银行无暇顾及。
外部监管环境发生变化
保监发【2014】3号文的出台， 保险公司、商业银行应加大力度发展风险保障型和长期储蓄型保险产品。各商业银行代理意外伤害保险、健康保险、定期寿险、终身寿险、保险期间不短于10年的年金保险、保险期间不短于10年的两全保险、财产保险（不包括财产保险公司投资型保险）、保证保险、信用保险的保费收入之和不能低于代理保险业务总保费收入的20%.
对于业务占比达不到上述要求的商业银行总行及其一级分支机构，监管机构有权采取限期整改等监管措施。