前   言
      每年的3、6、9、12是考核月，是队伍最关注《基本法》的时候，因为要保级、晋升；也是内勤最关注队伍生存的时候，因为我们要持续的人力增长架构，所以大家都紧张。
    但考核紧张之后，接下来两月内外双方像达成共识一样的开始怠慢了考核，直到又一个考核月的到来，新一轮的紧张才又开始。
    循环往复，突然发现队伍始终没有大起来更别谈强了，维持级别变成了最后紧抓的稻草，终日奄奄一息.....




当外勤很弱的时候，需要的就是内勤的强。但可惜的是，目前**中支现有的个险内、外勤队伍当中，算得上强的管理者或专业人士寥寥无几。
   新华虽走过了十八年，但由于前期一味的追求保费和人力规模，内外管理是非常粗放的，时至前两年，才开始进行精耕细作的转化，提倡健康人海的发展，但在大多不成熟的机构中，内勤引领外勤这种典型的新华模式依然存在并会一段时间的存在下去，所以说业务的好坏与其说是拼外勤的作业能力不如说是拼内勤的管理能力。
    说到能力，有很多方面是可以体现出来的，如沟通、辅导、增员、追踪、专业知识、管理、培养人的能力等等，哪怕有一项做得很到位，都很容易出成绩，所谓成绩，都会有数据来证明。


如果我是
（1）新培组训，新人的筛选、考职、录机、津贴持续获取、转正跟我有关系，考核的核心指标就是及格率、津贴获取率、转正率。
（2）业推组训，半年以上人员的增员、合格、绩优、明星占比跟我有关系。


（3）负责人，完成任务、提升公司阶段诉求指标有关系，如达成率、绩优率。


（4）中支营销部各岗位都与机构对应人员的指标有关系，培训岗---新培；企划岗--业推；营销部经理---负责人。


提升能力


每天用60%以上的时间专注在改善指标上
（或思考或行动）