持续有效组织发展是当前个险业务的第一要务

 

——2013年个险业务发展思路1

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目录

第一部分现状分析

一、2012年业绩

二、队伍盘点

三、原因分析

四、竞争态势

第二部分   2013年发展思路—持续有效的组织发展

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一、2012年个险发展概述

2012年，XXXX一马当先，取得了非凡

的成绩。累计完成标准保费4671.08万元，与2011年相比同比增长75%，在XX系统内占比21.6%。

在XX省寿险市场中排名第十一位。

截止12月31日，系统在职人力4440人。

 

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一、2012年个险发展概述——高峰会入围

 

数据为总公司12月28日提供。

1、个人业绩

奖项名称	代理人编码	二级机构	姓名
高峰会长	10003402	XX	XX
销售金奖	10003576	XX	XX
XX天使	10025358	XX	XX

 

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一、2012年个险发展概述——高峰会入围

备注	管理奖 排名	代理人编码	机构名称	姓名	代理人职级
奖项入围	1	10006637	XX
	4	10006638	XX
	5	10006639	XX
	6	10004396	XX
	7	10003382	XX
	8	10002962	XX
	9	10003383	XX
	9	10012281	XX
	9	10026689	XX

 

管理大奖由标保和有效人力综合排名。

数据为总公司12月28日提供。

2、管理大奖

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6

 

数据为总公司12月16日提供。

一、2012年个险发展概述——高峰会入围

3、金谷奖

	二级机构名称	代理人编码	姓名	件数
1	XX省分公司	10003402	XX	91

 

4、新人奖

排名	代理人编码	机构	姓名
3	10039671	XX

 

 

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截止至12月31日承保业绩。

目前分公司共有10个作业机构。

经营时间：常德、邵阳经营10个月，直属本部经营3个月。

二、队伍盘点----机构产能及月均平台

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二、队伍盘点----队伍结构

部均人力34人；组均人力5.6人

各职级比例：分区经理:经理:主任:寿险顾问+见习 =1：1.6：6.03：34

机构	总监	分区经理	高级行销经理	行销经理	行销主任	见习寿险顾问	寿险顾问	总计
1	13	34	132	377	352	909
16	27	80	367	170	660
17	1	32	88	390	124	652
1	13	1	26	89	298	214	642
12	21	56	268	99	456
5	10	42	110	126	293
6	7	48	106	122	289
7	5	40	126	82	260
1	4	26	110	18	159
1	6	2	21	53	37	120
总计	4	99	2	164	622	2205	1344	4440

 

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二、队伍盘点----队伍产能

分区均产能（11月）

      大部分分区处于生死线之下，业绩差，有效人力不足，严重脱离基本法。

机构	标准保费（万元）	分区	分区均产能（万元）
97.92	14	6.99
74.23	16	4.64
75.7	5	15.14
32.05	17	1.89
17.06	7	2.44
26.19	6	4.37
32.79	12	2.73
54.11	14	3.87
10.25	7	1.46
20.97	5	4.19
合计	441.27	103	4.28

 

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二、队伍盘点----队伍产能

组均产能（11月）

      大量人力、物力、财力等资源的不断投入，换来：系统平均营业组的产能5600元。

机构	标准保费（万元）	营业组	组均产能（万元）
97.92	166	0.59
74.23	107	0.69
75.7	52	1.46
32.05	121	0.26
17.06	45	0.38
26.19	55	0.48
32.79	77	0.43
54.11	116	0.47
10.25	23	0.45
20.97	26	0.81
合计	441.27	788	0.56

 

 

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二、队伍盘点----活动率

队伍中存在大量虚有人力，由此看出队伍架构不稳定，基础管理工作落实不到位、培训力量薄弱。

11月份

机构	继续率
27.94%
22.73%
19.78%
17.99%
17.61%
15.00%
14.47%
13.08%
12.97%
10.89%
总计	18.87%

 

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二、队伍盘点----收入结构

10月各职级平均收入结构

   架构不合理直接导致队伍不能进入公司的系统运做，基本法利益得不到体现，财补一旦到期，主任、经理收入低于市场水平，市场一有风吹草动，队伍随即面临蹦盘。

职级	直佣	间佣	聘才	总收入	扣除财补收入
总监	258	14407	28408	43073	14665
分区经理	147	2310	3510	5967	2457
行销经理	478	797	1090	2365	1275
行销主任	269	490	980	1740	759
新人	523	987	1510	523
总计	1675	18004	34976	54655	19679

 

    没有收入的队伍就是没有根基的队伍，新人收入过低，没有市场竞争力。健康的人力，是我们立足的根本！

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二、队伍盘点----投入产出比

机构	标准保费	聘才发放	基本法利益	投入产出比
937.85	391.81	343.82	78.44%
706.2	287.61	262.12	77.84%
601.65	150.71	182.74	55.42%
357.4	95.38	118.49	59.84%
378.79	129.16	127.85	67.85%
341.66	92.14	115.47	60.77%
308.63	133.05	103.82	76.75%
90.28	43.55	37.72	90.03%
602.33	258.76	231.66	81.42%
41.15	26.57	17.12	106.17%
合计	4365.94	1608.75	1540.82	72.14%

 

截止11月份

 

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12月份

二、队伍盘点----继续率

从继续率指标可以看出当前的财补政存在很多隐患，套聘风险显然无法避免。

机构	13个月前生效保费	13个月前生效件数	当月仍有效保费	当月仍有效件数	13月保费继续率	13月件数继续率	13月综合继续率
795.02	2086	455.79	1153	57.33%	55.27%	56.30%
279.72	638	199.28	439	71.24%	68.81%	70.03%
124.88	339	86.61	238	69.36%	70.21%	69.78%
127.89	371	57.08	173	44.63%	46.63%	45.63%
52.97	148	38.88	97	73.39%	65.54%	69.47%
96.74	248	68.79	169	71.10%	68.15%	69.62%
451.37	1261	227.58	634	50.42%	50.28%	50.35%
1928.58	5091	1134.00	2903	58.80%	57.02%	57.91%

 

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1、没有成功的筹建经验

筹备时间过短，增员时间不充分，导致架构空，体能弱，无法适应基本法考核

筹备思路不清晰，队伍全凭财补拉，导致财补投入高，却没有合适的人去享受

2、缺乏专业的营销管理干部

部分机构负责人不了解经营规律，分区经理定级太多，业务员人数少，倒金字塔式的架构无法支撑部、组经营

部分机构负责人筹备盲目无选择，主任没选择，业务员不拒绝，队伍人员素质偏低，导致筹备起来的队伍没有生产力和战斗力

三、原因分析

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3、政策有缺陷

“领跑市场”的财补政策，只要求量不关注质，只算人数不考核实动，导致投入产出不匹配

4、系统运作能力不足

总、分公司没有体系、上下不联动，督导、追踪力量薄弱，政策、机会凭机构自己理解、把握

有领先的产品，没有成熟的系统运作，百花齐放、百家争鸣

 

    这样的队伍能走多久，还能撑多久？

三、原因分析

 

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什么样的团队产能高？

什么样的团队业绩稳定？

什么样的团队不怕挖角？

思考：

三、原因分析

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18

营销分析树

营销标保

三、原因分析

历史

基础

组织

发展

培训

提升

基础

管理

产品

运作

市场

细分

企划

督导

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营销标保

有效人力

人均产能

规模人力

活动率

人均产量

件均标保

拜访量

增员率

脱落率

留存率

转正率

城区

郊区

学历

经验

能力

期初人力

当期增长人力

期初人力

出勤率

客户量

业务能力

产品

市场

业务员

层次

历史

基础

组织

发展

培训

提升

基础

管理

产品

运作

企划

督导

市场

细分

三、原因分析

 

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     成建制的队伍在战场上才能打胜仗。我们现有的基本法和财补政策是否适合组织发展？什么样的基本法和财补政策适合搭建团队？

三、原因分析

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四、竞争态势

1. 经济高速增长，保险市场潜力巨大

保险购买能力继续增长上半年经济同比增长11.1%，预计全年为10%左右，2013年预计将维持此增长速度，按照中央十七届五中全会精神，将进一步加快居民收入增长速度。

社会保障水平仍旧较低，目前只有2亿左右人享受职工养老保险，其替代率平均只有30%。老龄化加速，到2039年，将出现不足2个纳税人供养一个老人的局面。基本医疗保险虽然已经覆盖90%以上人群，但是自我负担比例仍旧较大，政策最好的北京大病报销比例70%，封顶30万元。

 

 

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四、竞争态势

2. 市场空间较大，个险业务规模和人力保持稳定增长

个险市场近来保持较快增长速度

营销员人数保持稳定增长

项目	2008年	2009年	2010年	2011年	2012年6月
人数	1,375,956	1,767,024	2,251,664	2,576,680	2,632,526
保费	2226	2596	2681	3251	1833
佣金	247.0	395.2	405.7	484.2	221.3
佣金率	11.1%	15.2%	15.1%	14.9%	12.1%
人均佣金	17951	22365	18018	18792	8406

 

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四、竞争态势

3. 大公司地位稳固，新公司拥有后发优势

中寿-机构优势

平安-专业优势

新华-产品优势

泰康-投资优势

太平-培训优势

生命-人才优势

阳光-文化优势

 

2012年11月个险市场份额

1-11月,XX人寿XX省分公司个险总保费排名第11位

排名	单位	保费累计（万元）	市场份额
1	556560.7	43.28%
2	313792.2	24.40%
3	130745.2	10.17%
4	86715.97	6.74%
5	78977.19	6.14%
6	49629	3.86%
7	13801.42	1.07%
8	12398.32	0.96%
9	9636.77	0.75%
10	7341.961	0.57%
11	7089.84	0.55%
12	6975.234	0.54%
13	4312.995	0.34%
14	4199.86	0.33%
15	2975.781	0.23%
16	802.68	0.06%
17	0	0.00%
合计	1285955	100%

 

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四、竞争态势

国寿、平安开业时间早，沉淀了大量的绩优业务员，架构稳定。

新华、泰康1996年成立，大发展在2005年后，新华在2006年提出本部二次筹备。目前，新华的省公司本部年标保已达到4000万平台。而泰康去年的战略发展思路是：大力发展五级机构建设，策略失误导致目前被新华远远落下。

阳光正在为上市做准备，从去年开始全力发展四级机构，已有400多家四级机构，目前全年保费已过7亿。

生命去年做了4亿个险业务，10年的策略是全国二次筹备，目前个险业务已过8亿，预计年底会做10亿个险保费，生命已在全国铺设140家中心支公司，400家营销服务部。

 

 

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    人们对自然资源往往重视过份，实际上，今天的富裕国家并不是资源丰富的国家……一个民族的天然才能和组织能力是关键的。

——恩格斯

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改变筹备思路，引入架构增员

修改基本法及配套筹备政策、方案

持续有效的组织发展是第一要务

我们的路在何方？我们该怎么办？

 

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我们胜利的条件

历史上最强大的部队—秦军

商鞅—改革制度

秦始皇—执行

一个不知名的工匠—工具改造

秦朝是中国历史上乃至世界历史上最强盛的王朝。灭六国、秦朝的军队歼灭了所有能够找到的敌人――秦军是一支真正的战无不胜、攻无不克的强军。就当时的生产力条件而论，秦军所取得的军事上的成功是真正意义上的卓越。其后的朝代、包括世界上其他帝国的军队，都远远无法跟秦军相提并论。强大的军队背后是一个强大的王朝，造就这支强军的是卓越的政治制度、坚强的民族意识。之所以说三个人造就了秦军的强大，是指有三个重要的历史人物在秦军的发展壮大过程中起到了决定性的作用。
　　第一个人物：商秧
　　“废井田、开阡陌”、一句话改写了历史，你应该会想到著名的商秧变法。商秧提出的建议并成功运作：把奴隶变成了自由人、把奴隶主变成地主，奴隶不再被锁起来，可以租地主的地来种、还可以凭借战功拥有属于自己的土地！军队的成功首先是国家政治的成功，商秧变法的政策经秦朝统治者不断完善，激历着每一个秦军士兵将生死置之度外，奋勇杀敌立功，从而造就了一支“虎狼之军”。“他们绝对渴望战争，他们听说要打仗，就顿足赤膊、急不可待，根本就无所谓生死……他们左手提着人头，右胳膊下夹着俘虏，追杀自己的对手……而且他们善骑射；”
　　第二个人物：秦始皇
　　秦国的军队已经强大到足以让一个孩子当皇帝。秦始皇是真正的敢想敢干，敢想、琢磨着怎么灭六国并八荒，敢干、一步步把自己的想法付诸实施。他让秦国的士兵有仗打，而且能不断有赏领，是一个卓越的政治家和军队统帅。“秦军纪律森严--严明可能无法说明。赏罚分明--这一点没有哪个朝代可以达到秦国的水平，所以他们才会不怕死，所以他们甚至会抢首级”。秦始皇造就了“为战争服务的国家机器，500万人口可以支持60万军队在外常年征战，秦国从一个小国到一统天下打了500多年的战争。这个国家任人唯贤，而且君主对军队的控制比它后来的朝代更加有效”。秦始皇的成功还在于他让自己死后3000年全世界都无法忘记他的名字。
　　第三个人物：秦国的一个不知名的工匠
　　不知道是不是秦朝发明的弩，但这种改良后的弓箭，具有更远的射程，更强大的杀伤力。秦弓成为一个时代的标志。弓片的强度加大了，具有更好的暴发力，需要双脚登着、双手用力才能挂上弦；一根更结实的绳子被用作弦，这样才能承受巨大的冲击力；箭头改为三棱的，这样射出来的洞更大、更具穿透力；这必定是某个工匠的科研成果！使秦军品拥有了一支当时世界上最先进的武器生产线，保障了这支中国史上最强的弩兵。秦军在战斗中把这种射杀武器的作用发挥到了极致，形成了实实在在的战斗力。这个工匠的作用不可低估

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目录

一、持续有效组织发展的涵义

二、持续有效组织发展的必要性

三、指导思想与基本方法

四、总体目标与工作要求

第一部分   现状分析

第二部分   2013年发展思路—持续有效的组织发展

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组织发展的涵义

     组织发展指个人营销经营管理者通过不断的“增员、选择、训练”，培养出合格员工，改善人力结构，壮大业务队伍和稳固组织架构，使组织不断发展的过程。

     组织发展是个人营销队伍建设的基本方法，是个人营销管理的永恒主题，是寿险营销业务发展的根本命脉。

持续有效组织发展的涵义

     持续有效的组织发展：一是要确保组织发展的常规性。要把组织发展作为一项日常性、经常性的工作，常抓不懈、常规运作、长期坚持。二是要确保组织发展的实效性。要把组织发展建立在规范的增员选择流程上，在强化新人培训和衔接教育的基础上进行。在增员过程中要有意识、有选择，有拒绝，改善增员留存和持续留存的状况。

一、持续有效组织发展的涵义

 

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组织发展涵义相关问题的理解：

组织发展与增员--增员是组织发展的源头和重要方面，但不等于组织发展。把增员片面地等同为组织发展，会使组织发展发生偏离，难以实现有效增员、有效选择、有效训练、有效留存和有效发展。

外部增员与内部增员--完整意义上的增员包括内部增员和外部增员两个方面。外部增员就是扩充人力充实到现有营销团队中完善组织架构或者建立新的基层营销组织。内部增员就是通过强化辅导训练和基础管理来提高正式业务员的占比和留存率，使业务员、持证人力、有效人力、合格人力、绩优人力趋于合理，完善人力结构和组织架构。

一、持续有效组织发展的涵义

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内涵式组织发展与外延式组织发展--前者指外部增员和内部增员相结合，实现人力结构改善和优化、队伍架构完善和合理，持续有效发展的组织发展模式。后者指通过机构新网点的铺设和直接定级等形式来达到扩充人力的简单粗放式的组织发展模式。

生存性增员、结构性增员、成长性增员与素质性增员--指根据营销发展阶段和队伍建设状况，采取不同的增员策略，主要是通过不同增员选择标准的建立，来达到既定的队伍扩充与人力结构目标。

 

一、持续有效组织发展的涵义

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市场定义：中国寿险行业从1982年复业，已经发展了28年，目前仍处在初级阶段。2011年我国寿险市场渗透率（寿险保费/GDP）为2.3%，低于全球平均水平，相比周边国家和地区（日本7.8%，韩国6.5%、香港9.5%、台湾13.8%），也处在较低水平，我国寿险市场仍然有巨大的发展潜力。

初级阶段的寿险市场特征：人力平台与保费收入的正相关系依然密切，人力平台决定业绩平台的效应仍在发生作用，决定未来几年市场份额多少的关键仍然是队伍扩张速度。

1、持续有效组织发展，是初级市场阶段的客观要求

二、持续有效组织发展的必要性

 

 

陈文辉报告内容：

        “十二五”规划指出：“十二五”时期是国家全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，国家将主要致力于十大方面的建设，其中扩大内需排在首要位置。

        挖掘寿险业在长期储蓄和社会保障方面的潜力，有助于释放民间储蓄，刺激国内消费，寿险业可以为扩大国内消费需求做出更大贡献。

       寿险业贯彻落实五中全会精神，就是要积极调结构、促转型，充分发挥寿险在风险保障和长期储蓄等方面的优势，消除居民在医疗、养老等方面的后顾之忧，从而释放储蓄，促进消费，服务国家扩大内需的战略要求。

       当前中国寿险业处在变革前的探索阶段，市场、监管留个我们的时间已不多。现在可以说是营销变革前夜！

 

 

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初级阶段的客观发展要求：

采取什么样的发展思路和管理模式要由市场来决定。无论整个寿险行业还是公司个人业务的发展，都必须符合寿险市场内在规律的客观要求。有质量的规模扩张将在一定时期内成为寿险营销发展的主题。

精英团队和专业经营，是几代寿险人深埋在心底的渴唤。现阶段刚刚进入专业化经营的初始期，“人海战术”的破坏性已人所共知，但“精英路线”的缺陷性也已被现实证明尚不符合当前寿险市场的客观现实。因此，现阶段仍将痛苦地选择以量求质。

二、持续有效组织发展的必要性

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寿险公司讲求的是团队作战,人力发展是公司达成业务目标的一个重要因素。

增员与销售一样都是寿险业的命脉所在。业绩平台的持续提升以快速的组织发展作基础。没有增员的销售是短暂的销售,没有增员的销售是没有生命力的销售。

发展是硬道理，组织发展是营销的硬道理，是寿险营销永恒的主题。组织发展在任何时候都是营销工作的重中之重。

2、持续有效组织发展，是寿险营销工作的永恒主题

二、持续有效组织发展的必要性

组织发展是一切事业成功的必然选择：

政治：中国共产党创建新中国的历程，从7人小组到4000万党员。

实业：李嘉诚从一个最低级别的推销员到成为华人首富，资本不断扩张的后面是人力的不断扩张，即越来越多的人在为李嘉诚工作、创造财富。

动物：说到动物，人们首先会想到超级巨无霸――恐龙，这可曾经是地球的主宰者。可惜因为数量太少，再加上气候及环境的变化，早已灭绝了，现在我们只能在博物馆中，才能见到其硕大无比的骨架化石；而老鼠，俗称耗子，可谓家喻户晓人人皆知，但它却是和恐龙同一时期就有的动物，其个头体重与恐龙相比，几乎可以忽略不计，但经过几十万年的变迁，老鼠不仅没有灭绝，反而到现代数量比人类还多！这主要归功于老鼠的两大特点，一是繁殖能力，二是适应能力。

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杨总提出“举全司之力发展个险业务”，要求以高于同业平均水平的增长速度发展个险业务，成为一家内涵价值稳步增长的优秀寿险公司。

个人业务作为公司未来发展的重中之重，是公司的发展之基、兴业之本、公司成为一家百年老店的根本大计。

战略目标要求：实现个险新单保费1亿元的目标，只有持续有效组织发展，才能保证公司有一支根基扎实、质量优良的业务队伍，才能保证业务的稳步增长，实现既定的战略任务。

3、持续有效组织发展，是公司长远发展的战略需要

二、持续有效组织发展的必要性

2013年公司的战略目标，发展方向

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个人业务现状揭示：我们还远未完成组织发展的使命。目前我们的队伍人力规模小，营销氛围差；架构不合理，管理难见效；业务上不去，队伍难稳定。

寿险市场告诉我们：组织发展的最佳机遇期和最后一次机会。10月13日，保监会下发221号文件精神预示着粗放式、不计后果的规模扩张要被市场淘汰，监管机构未来的监管重心将放在“调结构、促转型”上，我们还不具备转型的条件，如果现在不立即行动，我们将会错失历史良机我们已没有时间观望和等待，我们只有最后机会，必须勇敢面对现实，积极采取主动。

4、持续有效组织发展，是个人业务的当务之急

二、持续有效组织发展的必要性

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持续有效组织发展是当前营销工作的突破口和着力点。组织发展和基础管理是推动营销发展的两翼。基础管理必须围绕队伍建设来实施，离开了有效的组织发展，基础管理毫无意义。

达成全年个险新契约1亿元标保目标，按照现有队伍体能，全系统的有效人力平台必须达到2400万人。为此，坚持持续有效组织发展是完成2013年个人业务目标的关键所在，也是必然选择和唯一出路。

 

二、持续有效组织发展的必要性

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1、指导思想

       坚持持续有效组织发展，通过提升和夯实有效人力平台促进业务队伍健康发展；通过强化基础管理和系统化运作改善队伍体能，打造绩优团队。

三、指导思想与基本方法

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2、基本方法

（1）抓好“三大基础”，实现持续有效组织发展的三大基础是：意愿、制度和氛围。

做好业务队伍的意愿启动工作。意愿是组织发展的前提，而理念是启动意愿的关键。要将组织发展的理念深植于员工的脑海中，要结合生涯规划启动意愿，激发增员的内在动力；要将重点放在主任、准主任和绩优业务员层面，开展一对一谈话，进行面对面沟通。

做好制度的宣导推动工作。基本法是持续有效组织发展的制度保障。公司新版《基本法》的导向是促进有效的组织发展，要加大宣导和执行力度，讲熟讲透，用活用好。

做好组织发展氛围营造工作。组织发展氛围比技能更重要，要积极营造组织发展氛围，职场布置要有增员氛围，每周早会要安排组织发展专题，通过各种简报、战报等形式进行追踪；积极开展各机构之间、各营业单位之间和个人之间的“组织发展对抗赛”。

三、指导思想与基本方法

 

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（2）实现持续有效组织发展，要做到“四个结合”：

持续有效组织发展与业务推动有机结合。迅速拉升人力平台，通过“打实动”把新增人力转换成有效人力，使新人顺利转正并长期留存，实现人力平台与业绩平台的良性互动。

持续有效组织发展与基础管理有机结合。组织发展与基础管理并重，抓好差勤管理、新人育成、业绩破零和早夕会经营等环节，保证取得明显成效。

持续有效组织发展与绩优团队建设有机结合。制定出台各种管理办法，树立组织发展优秀典范，打造培养月均3000元业绩平台的业务人员，引导队伍健康发展。

持续有效组织发展要内部增员与外部增员有机结合。立足现有组织架构加大增员；通过新设网点扩充人力；通过强化基础管理提高留存率和正式业务员占比，使持证人力、有效人力、合格人力、绩优人力满足现有组织架构的需要，达到稳定队伍的目的。

三、指导思想与基本方法

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（3）坚持“三个标准”，提高增员工作质量

增员选择标准化：要制定严格的增员标准，把拒绝动作做在增员之前，把脱落控制在增员之前，增员拒绝率不低于30%。

面谈流程标准化：面谈流程包括接触性面谈、说明性面谈和决定性面谈，由增员人、业务主任或部经理、组训或督导人员分别完成。

创业说明会标准化：个险培训部明年3月份举办创说会操作培训班，要严格执行总公司的要求做好各项工作。

三、指导思想与基本方法

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（4）突出“三个统一”，确保新人培训效果

组织统一：由中心支公司层面统一管理，定期举办新人培训班，培训时间保证在4天以上；

内容统一：围绕“公司、行业、技能、产品”来实施新人培训；

追踪管理统一：新人培训结束后实施一个月的独立团队管理与业绩追踪，每天进行集中训练；新人回到营业单位后实施两个月的业绩追踪，每周集训一次。

三、指导思想与基本方法

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（5）把握“三种方式”，提升早夕会训练水平

训练对象层级化：将业务员划分为新人、转正三个月业务员、转正六个月业务员和绩优业务员等不同层级；

训练内容差异化：对每个层面施行不同内容的、有针对性的训练辅导；

训练方式多样化：采取专题讲授、互动演练、一对一辅导等方式进行训练，反对“大锅饭”的无效训练方式。

三、指导思想与基本方法

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四、总体目标与工作要求

1、总体目标

实现人力翻番，保费翻番！

2013年，要通过持续有效组织发展达成下列目标：

 总人力：     达到 8000 人

 活动人力：   达到 2400 人（千P） 平台

 合格人力：   达到 1600 人 （月3000元标保）平台

 绩优人力：   达到 800 人（月5000元标保）平台

 活动率：     达到 30% 以上

 人均产能：   达到 5000 元以上

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（1）深刻领悟寿险营销管理三大内涵：组织发展、基础管理、业务推动

组织发展是源头

基础管理是保障

业务推动是催化剂

 

 

2、工作要求

四、总体目标与工作要求

 

 

组织发展小组是否改为：卓越工程指导小组

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（2）掌握营销历年来的基本经验

人力资源优先（培养人）的经营哲学

选正确的事做比把事情做对更重要

坚持“保费＝人力×人均×人心”的理念

必须坚持组织发展的理念和运作

得主任者得天下——倡导小组自我经营、培养主任的能力

建立系统的运作和管理平台

思路清晰、节奏明确

四、总体目标与工作要求

组织发展小组是否改为：卓越工程指导小组

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（3）加强组织领导，制定细化工作方案

分公司成立由一把手亲自挂帅的“凤凰计划领导小组”，统筹安排各项工作，明确分工，明确责任，强化管控。

认真制定2013年特别是上半年的组织发展工作方案，细化并出台具体工作措施。

（4)培养组织发展典型

分管总亲自抓两个机构，中心支公司和营销服务部各一个，中支总要亲自抓一个营销服务部，树立组织发展典型。及时召开先进机构现场会和后进机构促进会，强势拉起，以点带面，带动并推进分公司及全系统的组织发展。

四、总体目标与工作要求

 

组织发展小组是否改为：卓越工程指导小组

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（5）坚持持续有效组织发展为第一要务

要把基本法和组织发展作为XX人寿的核心文化

外延式扩张与内涵式发展相结合

架构增员是关键

回归基本法、严格考核

成关注五大人力（新增、开单、转正、绩优、晋升）

强化执行力一，企业将无法继续生存下去。”