让听得见炮声的人去指挥
 
目 录
变革已经悄然开始
公司需要什么样的人
如何去提升指挥能力
对营业区经理的期许
总结
两个问题：
XXXX为什么没有自己的队伍？

XXXX为什么没有自己的干部？
 
在我到来之前，9年历经八届一把手共7人，最长一届任职时间两年零四个月，三届任职一年半左右；两届任职一年整；两任任职2-4个月（含工作组）。
    铁打的XX分公司，流水的一把手。在一把手频繁异动的背后：错失发展的良机、短期行为、管理缺失、严重违规、信任危机等……
组织发展的方式：定级
自2010年定级部数36人，目前维持15人（包括弱体部在内）；定级289个营业组，目前在职仅77个。通过定级方式带来的人员并没有有效转化为XX自己的团队。
组织面临的困境：弱且小
全省9月非合格部8个、非合格组172个。意味着此180名主管没有获取最低管理收入，也意味着此8个部、172个组严重开单不足，对全省保费贡献很少，甚至没有。

保费的重要构成：过路保费
1、大增员大脱落：新增3083人，脱落3004人，有新增没留存，人力发展成本大，对市场破坏大；2、新人保费贡献度大，业务达成依赖新增带来的过路保费；3、脱落人力的保费贡献度较大，凸显出队伍非考核离职的情况较明显，队伍对公司的认同度差。
变则通，通则达
因一把手的频繁变动，很多的基础工作让位于短期的业务推动，在人才培养方面缺乏系统性，以短期的用人为主，公司的干部缺乏梯队；

在短期的业务达成中，主要通过大方案投入、同业引进等方式，注重短期的业务达成，在队伍建设和基础管理方面缺失。
总公司新五年战略
未来五年，总公司确立了“1+2+2”的发展战略，即以客户为中心；抓住城镇化、老龄化的历史机遇；坚持变革创新，坚持回归保险本源。实现“中国最优秀的以全方位寿险为核心的金融服务集团”的目标。
两大历史性机遇：城镇化和老龄化
两大支撑点：坚持变革创新，回归保险本源
立足
抢抓
一个中心：以客户为中心
围绕
简单：简单就是一切以提升工作绩效为目标，结果导向，绩效为王。
客观：客观就是尊重历史，立足现状，致力于发展，发展才是硬道理。
协作：协作就是整合资源、改善流程，是共好，是双赢。
责任：责任就是各司其职，各尽其责，使命必达。
经营理念：简单、客观、协作、责任
分公司五年经营理念
公司经营理念落地的三个方面：
倡导“简单、直接”的工作方式；
营造“信任、分享”的工作氛围；
建立“公开、坦诚”的交流平台。
一、各司其职，各尽其责
内勤管理系列：
不缺位，不越位，会补位
在职权范围内发挥各自的主观能动性

外勤管理系列：
管理的重心在营业部
经营的主体在营业组
经营理念的建立的基础（1/3）
二、结果导向，绩效为王

内勤管理系列：
工作绩效是唯一的标准

外勤管理系列：
基本法是唯一的标准
经营理念的建立的基础（2/3）
三、发展是硬道理

内勤管理系列：
发展是第一要务，如何通过组织的持续发展，达到保费平台和人力平台的双提升，是现阶段每位管理者要解决的首要任务；

外勤管理系列：
有意愿发展的，重点扶持；
发展意愿不强的，维持考核。

经营理念的建立的基础（3/3）
 
分公司五年战略规划愿景
2012
2013
2014
2015
基础建设年
稳健经营年
快速成长年
2016
品牌提升年
2012-标准引导年：（建立标准、队伍建设、指标健康、内控管理）
2013-基础建设年：（专业运作、收入提升、创新组织、创造差异）
2014-稳健经营年：（市场品牌、价值导向、内涵提升、兼顾规模）
2015-快速成长年：（价值成长、效益提升、品质卓越、市场超越）
2016-品牌提升年：（效益为上、市场领先、体系运作、竞争优势）
标准引导年
市场地位：保四争三
分公司2012-2016年经营目标
经营思路：2012-2014年加强基础，搭建平台，从业务推动为主逐步向团队自主经营的发展方式转变，倡导合规经营，强化制度建设，夯实人才梯队培养，围绕四大业务平台逐年完善，个险新单业务保持较为稳健的增长速度。2015-2016年在持续完善平台的基础上，紧跟总公司节奏，实现厚积薄发，增速达到甚至超过系统均值水平。五年实现各项业务稳健发展，各条业务线及总体规模均较2011年翻番，总保费市场份额实现XX市场保四争三的目标。
 
后援管理层面
个险业务
银代业务
团体业务
续期业务
人力资源
财务管理
资产管理
运营管理
风险管控
2012-2016年战略发展思路模型
文   化   建    设
学习力               执行力
业务发展层面
目 录
变革已经悄然开始
公司需要什么样的人
如何去提升指挥能力
对营业区经理的期许
总结
 
一个最为常识的问题：公司要什么？
公司需要利润，需要持续不断的利润！
公司的利润的最主要来源是什么？
谁是公司最有价值的人？
公司利润主要来自持续健康的业绩成长！
谁能带来持续健康的业绩成长，谁就是公司最有价值的人！
公司的资源、政策向业务线管理人员倾斜
福利待遇
绩效奖金
晋升的机会
培训的机会
公司对业务线管理人员的要求高
学习能力
绩效导向
系统思考
大局意识
规划能力
干部的胜任素质问题
什么是胜任素质：

    一般绩效的管理者只能看到眼前的利益。
    优秀绩效的管理者能看到将来的发展，结合短期利益和长期利益，用长远的眼光处理短期的问题。

一般绩效的管理者对问题的关键点把握不清楚。
优秀绩效的管理者迅速认清问题的关键点。通过帮助员工满足自我需要来达成公司整体目标，事半功倍。

区分优秀绩效和一般绩效之间的行为差异，就是胜任素质；
 胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。
是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。

胜任素质方法特征：以结果为导向，从行为入手
胜任素质方法以最终结果为判断标准，但是以实现目标的行为过程为作用对象

行为导向是胜任素质应用的主要特点

胜任素质方法行为导向的基本观点
事情是靠人做出来的
人必须通过行为来完成任务
有了好的行为，才会有好的结果
B类前线管理干部胜任素质模型：
追求卓越
结果导向（4 级）       适应调整（3 级）
监控能力（3 级）
有效掌控
团队领导（4 级）       影响能力（4 级）
结交能力（3 级）      组织理解（1级）
持续成长
归纳思维（2 级）       把握未来（3 级）     
人才培养（3 级）
建立创新组织（2级）
战略导向（1级）
基本素质
组织文化认同（3 级）责任心（3 级）
学习领悟（1 级）        积极心态
人际理解（3 级）        重诺言
基本素质
追求卓越
企业家品质
组织影响力
基本素质
B类后援管理干部胜任素质模型：
追求卓越
企业家品质
组织影响力
基本素质
追求卓越
结果导向（4级）      适应调整（3级）
监控能力（3级）
组织影响力
团队领导（4级）       影响能力（4级）
组织理解（1级） 
企业家品质
建立创新组织（2级）
战略导向（1级）       归纳思维（2级）       
基本素质
组织文化认同（3级）责任心（3级）
学习领悟（1级）        积极心态
人际理解（3级）        重诺言
个人发展舞台TOP模型
三者重合处，才是个人在公司的职业舞台：
1、个人向公司靠拢：基于自身的能力契合公司发展需要；
2、必须是能力与发展意愿的双重提升，才能扩大三者之间的交集，即扩大职业的舞台；
3、除此自外，还要有敏锐的洞察力，能发现公司需求的变化，有很强的学习能力，及时提升自己，个人技能持续满足公司发展需求；开放的心态和强烈的发展意愿。
个人向公司靠拢：找准自己的位置
认清自己：擅长什么，有何潜质；

学习能力：与时俱进，充实自己

各尽所能：在职业舞台中充分发挥

别一厢情愿、别随波逐流、别妄自菲薄
个人向公司靠拢：如何才能听得见炮声
自我修炼：成熟的心态+过硬的知识技能
成就心态：我要飞得更高
三只鸟的故事
后来，停留在树梢上的那只鸟变成了麻雀，留在云端上的那只鸟变成了大雁，飞向太阳的那只鸟最终变成了苍鹰。

从前有三只鸟，一起结伴飞行。
    当它们飞到一片树林上，有一只鸟停在树梢上，就对同伴说：这里已经很好了……然后选择了留下来。另外两只鸟接着飞，当它们飞上了一片云端时，当它们看见下面的村庄时，其中一只鸟说：这里已经很高了……然后选择了留下来。
    最后就剩下一只鸟继续飞。它飞啊飞，一直飞向太阳……

职业心态：做一天和尚就要撞好一天钟
一群心理学家做了一个归纳研究：

找了二十个刚大学毕业,决定做自己喜欢工作的人；另外也找了同样学历和年龄,决定先投身热门行业,赚到钱,再做自己喜欢事情的二十个人。

二十年后,两个对照组中发现,做自己喜欢工作的人,有十八个成为百万富翁,而后者只有一个成为百万富翁
职业心态：做一天和尚就要撞好一天钟
人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权。
                      ——管理学大师彼得德鲁克

     干自己喜欢的工作，如果不行，努力让自己喜欢上自己的工作，只要你愿意 ，一定可以在自己的工作中找到许多的乐趣。
知识技能
嗅觉灵敏
 专业为王
 善于表现

嗅觉灵敏
有两个推销员去非洲推销鞋子。到了非洲后，他们发现原来非洲人是从来不穿鞋的。其中一个沮丧地说，这里的人没有穿鞋的习惯，肯定没有鞋的市场；另一个则非常高兴，他说，非洲人没有穿过鞋，正说明了这里很有潜力，市场大得很呢！
于是第二个人要老板先运来1万双皮鞋，让人先免费试穿，许多人穿后觉得好，结果有许多人来买，终于打开了非洲的市场。
不穿鞋与没鞋穿
有效解读市场，在低迷中寻找出路，在狂欢中享受寂寞
专业为王
比尔•盖茨的10大优秀员工准则之五：具有远见卓识，并提高专业知识与技能
   1、对周围的事物要有高度的洞察力
   2、吃老本是最可怕的
   3、不断学习，提高自己的工作能力
   4、掌握新知识新技能，做勇于创新的新型员工

专业知识是你成为一个职业化人士的基本条件
善于表现
“诸葛亮”时代——“酒香不怕巷子深”的时代已经过去！当今社会竞争激烈，主动表现并善于表现自己才是王道 ！
只有在适当的时候勇于提出自己的见解，使别人充分了解你的才智，才能得到施展你才智的机会
充分发挥主观能动性，在不缺位、不越位的基础上学会自我推销，随时补位。
诸葛亮久居草庐，深藏不露，以《隆中对》论“三分天下”，终得被请出深山，匡扶社稷。
如何听懂炮声：明确目标与方向
三个正在盖教堂的石匠被问及自己在干什么
   第一个石匠说：“不过是混口饭吃。”
   第二个石匠说：“我在做最棒的石匠工作。”
   第三个石匠说：“我正在盖教堂。”
第一个石匠自我期望值太低，在职场上，此类人毫无目标可言；第二个石匠自我期望值过高，与团队实际目标相去甚远，第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿和自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。
三个石匠
如何听懂炮声：明确目标与方向
在企业中，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。
个人发展与公司需求的切合点：个人向组织靠拢，只有实现了组织的目标，才有可能满足个人的需求；

    从长远的需求看公司的重点：公司目前处于什么阶段，对应的重点工作是什么？踩好节奏，跟着走！
检验现有的队伍：内外勤配比问题
内勤配置的两个双低原则：
   低于分公司业务计划增长率；低于分公司总体成本费用增长率。
内勤配置的两个常识：
   内勤的配置是基于业务的需要，不能因人设岗；
   人员的配置会略微滞后于业务的发展， 不能等、靠、要。
主要存在的问题：
   以个人业务线尤为严重，内外勤配比严重超标，以2266人的有效人力，全省应该配置多少个险内勤？各机构应该配置多少个险内勤？或者说，现有的内勤配置应该支撑多少有效人力？技能和服务意识如何？
序列 省级分公司
后援 18:1
个险 12:1
银代 10:1
法人 5:1
续收 10:1

能够为公司创造利润的人，才是公司最需要的人！

个人职业舞台的大小，取决于个人能力、积极心态与公司需求的重合程度！

要扩大个人的职业舞台，必须要积极向公司的需求靠拢，与时俱进提升自己的技能！
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变革已经悄然开始
公司需要什么样的人
如何去提升指挥能力
对营业区经理的期许
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变革已经悄然开始
公司需要什么样的人
如何去提升指挥能力
对营业区经理的期许
总结
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变革已经悄然开始
公司需要什么样的人
如何去提升指挥能力
对营业区经理的期许
总结
胜利只属于能倾听、会倾听炮声的人，听不见炮声又身处阵地，这样的人只会中弹身亡

个人发展与公司需求的切合点：个人向组织靠拢，只有实现了组织的目标，才有可能满足个人的需求；

从长远的需求看公司的重点：公司目前处于什么阶段，对应的重点工作是什么？踩好节奏，跟着走！

让听得见炮声的人去指挥！
切忌：拥兵持重，以一己之力抗衡公司的发展大潮

对内勤而言：拥的是公司的兵，公司能给予的，也能剥夺，没有人是不能被替代的；

对外勤而言：公司掌握资源、政策，是游戏规则的制订者，没有任何人能凌驾于公司的意志之上。

让听得见炮声的人去指挥！