深度营销系列培训打造高绩效的营销组织120页.ppt

目      录
营销组织管理的基本命题
营销人员的职业化
高绩效营销团队的建设
营销组织的管理实务
营销组织的外部环境
营销环境的无序与不确定
区域市场的差异化
高对抗的动态竞争
高强度、高速度和高对抗 ；
战略互动(Strategic Interactions)明显；
竞争优势的暂时性和动态性；
信息基础上的动态博弈；
基于组织应变能力和系统效能。
营销组织的内部条件
特殊的文化与习性
统一性与个性化
管理复杂较高、幅度较大
复合型组织结构和市场导向驱动的机制
异地化管理的特性
营销人才培养的长周期、高成本和高难度
基层业务人员的高流动性
区域营销组织常见问题1
市场反应能力弱
缺乏对竞争动态的了解
缺乏对不同渠道业态变化的应对规划
缺乏对客户需求的把握
系统执行能力差
大打折扣，流于形式
依赖过大，主动性不够
缺乏对灵活应对能力
区域营销组织常见问题2
管理关系复杂
人脉关系繁杂
信息和指令泛滥
 流程和制度繁杂
工作缺乏连续性
人事变动频繁
计划缺乏整合性和应变性
 陷入“救急和灭火”
营销组织管理的要求
基于战略的策略能力
研产销一体化运作的组织力
现代化的信息管理能力
步调一致、落实到位的执行力
前、后台的有效协同的响应能力
科学的管理流程与规范
客户顾问队伍建设
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营销组织管理的基本命题
营销人员的职业化
高绩效营销团队的建设
营销组织的管理实务

营销人员的职业化
“以此为生、精于此道”的职业精神
培养良好的职业习惯和素养
以“客户顾问”为基准的职业生涯

营销人员的职业素质
职业素质构成

销售的三种层次
销售人员卖什么？
失败的销售人员的特征
紧盯顾客的毛病
专心致志地盯住价格与优惠条件
对顾客花言巧语或死磨硬缠
用嘴说
销售后立马象断线的风筝
销售人员的道德与法律常识
法律规范：
避免产品不当介绍和违反有关保证；
诽谤顾客与对手产品；
不公平竞争；
道德规范：
贬损对手产品；
正确处理与公司的关系；
职业危机
第一阶段：定位危机
第二阶段：升职就业危机
第三阶段：方向危机
第四阶段：饭碗危机
营销人的职业发展与提升
学习计划
坚持研读营销杂志或专著，并设定具体目标
弥补综合素质的弱项
职业异动计划
继续在现有岗位上努力，创造最佳业绩，牢固基础
明年冲到大区经理职位或跳槽领先企业
专业提升计划
发表几篇专业营销论文
针对具体营销问题，通过实践提炼自己的套路；
在组织管理和团队建设上提高
营销人的职业发展与提升
为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入
为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观
分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着
多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨
要拿该拿的钱，明明白白做人
心态平稳、立场中立
敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规
两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。
向职业营销经理转化
由执行者到区域市场操盘手的转化
由业务能手到有效管理者的转变
成为有影响力的领导者
成为区域市场操盘手
提高决策水平、明确队伍方向
建立全新的营销观念
区域市场的全盘规划
策略精准与整合运作
竞争格局和掌控与应对
资源的统筹与调配
成为有效的管理者
学会通过他人的努力实现目标
学会管理的方法与技巧
明确目标与责任
指导和分解计划
促进团队协作
学会开会和研讨
把握管理的适度与平衡

权力滥用的现象
凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励
为了个人用途私自动用组织资源
以授权名义将个人职责推给下属
决策时不让他人参与，不征求下属建议
依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为
给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚
运用权力“统一”下属的思想
。。。。。。
权力戒律
戒律一：权力不能简单用来激励
戒律二：权力不能使人自觉
戒律三：权力不能产生认同
戒律四：权力对下属影响有限
戒律五：权力不能滥用
戒律六：慎用权力
建立影响力的八个规则
规则一：要有一颗“公心”
规则二：成为业务的“领头羊”
规则三：言必行、行必果
规则四：预见性
规则五：煽动性
规则六：坚持
规则七：亲和力
规则八：关心下属
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营销组织管理的基本命题
营销人员的职业化
高绩效营销团队的建设
营销组织的管理实务
高绩效营销团队的建设
正确认识和理解团队
基于下属不同发展阶段的有效指导
常见的团队建设问题与解决

什么是职业化的团队

如何有效管理下属
让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；
让下属有明确的利益预期和处罚；
让激励符合他們的需求；
有力地协助下属达成目标，排忧解难、服务指导；
信任和合理的授权；
建立和维护团队，创造愉快的工作氛围
不同成长的阶段与领导风格
四种领导风格
个性化的领导风格
员工发展层次                 对应的领导类型
阶段一：低能力、高意愿             指挥型：组织、监督和控制
阶段二：些许能力、低意愿         教练型：指挥、支持
阶段三：高能力、变动的意愿     支持型：赞扬、倾听、辅助
阶段四：高能力、高意愿              授权型：授权、保留
D1 意愿高  能力低
特点：
从事新工作都会处于的阶段
对工作充满好奇，热心，积极；
极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心
不能实事求是地正视问题和困难，言过其实
初始者的激励方法
不需要太多的鼓励或赞美;
激励方式:
明确的工作指导，指导愈频,意愿愈高，绩效渐好
指挥型领导风格——高指挥，低支持
明确目标和指示，严格监督执行，高度控制
为下属制订详细计划，并告诉5W1H
但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难
D2  意愿低  能力低
阶段特点：
下属失去了工作的新鲜感
对自己的专业能力没信心&