关于对两乡网点发展的几点思考

在乡村振兴战略的背景下，两乡网点作为公司发展的根据地，曾经占据公司业务的半壁江山，为公司的发展起到了极大的促进作用。然而，随着国家城乡一体化建设的推进、打工经济的兴起以及公司发展战略的转变，两乡网点的发展逐渐萎缩。尽管国家实施了乡村振兴战略，公司也出台了相关振兴两乡的政策，但这些政策大多是短期激励，缺乏长效机制，无法从根本上解决两乡发展中的实质性问题。因此，我们需要从顶层设计上进行变革，通过体制变革、管理创新、矩阵管理、市场赛马等措施，激活两乡网点的发展活力，实现两乡网点的可持续发展。

一、两乡网点的过去与现在

（一）过去：两乡业务的辉煌时期

在过往两乡业务占据公司半壁江山时期，乡镇网点是属于公司的五级架构，也是当地政府的一个职能部门。这些网点不仅承担着公司业务发展、队伍建设和网点的经营管理，还承担着客户服务、社会服务以及政府相关工作安排等多重职责。这种多重职责的承担，使得乡镇网点能够成为公司的“根据地”，为公司的发展提供了坚实的基础。

（二）现在：两乡网点的困境

随着市场经济环境的改变，公司对两乡的发展战略也发生了根本性的变化，由城区和两乡“两条腿走路”逐步向主攻城区“主战场”转变。在这种背景下，两乡的营销队伍逐步“没落”，“五级架构”也荡然无存。同时，在城乡一体化建设和外出打工经济的大潮下，部分乡镇网点也沦落为“空白网点”，营业执照被公司申请取消，昔日公司的“根据地”已不再强大。

二、用“体制变革”激活“一池春水”

（一）顶层设计的变革

近年来，国家实施了乡村振兴战略，寿险公司也顺势而为，出台了相关两乡振兴的政策、配套了资源。然而，这些政策大多是短期激励，缺乏长效机制。因此，我们需要从顶层设计上进行变革，给予乡镇网点一个明确的定义，即按照“五级架构”进行管理。营销团队的性质可以不变，但管理体制上要有变化。这不是管理上的创新，而是顺应当前形势的一种改变。

（二）明确乡镇网点的职责

在顶层设计上，需要明确乡镇网点的职责，使其不仅仅是一个“营销团队”，而是一个承担多重责任的综合性支公司。通过明确职责，可以更好地调动乡镇网点负责人的积极性，使其真正履行“家长”的责任，从而激活两乡网点的发展活力。

三、用“管理创新”激起“千层波浪”

（一）负责人身份与责任的重新定位

我们提倡“以司为家”，但赋予乡镇网点负责人的“头衔”和责任不是“家长”的身份，而仅仅只是一个营销团队的“队长”权限和“家长”的责任。这种定位导致乡镇网点负责人承担了超出公司赋予其责任和权限之外的事项，如业务发展、队伍建设、客户经营、柜面接待、售后服务、政府工作承接、社会公益参入、水电费用承担、业务往来接待、网点每天值守等。这些工作内容需要有费用做支撑，而两乡的发展是一项长期工程，需要打“持久战”，需要“功成不必在我”的定力。因此，只有在政策层面给予实质性的支持，让其真正履行“家长”的责任，才能充分调动两乡负责人的积极性。

（二）费用支持与倾斜

建议将两乡网点按照五级架构对待，在年度财务预算上，可以参照支公司下调一级的参数，通过对关键指标的量化考核，对产品费用率进行切割，适当给予费用上的支持和倾斜。通过这种方式，让两乡网点负责人真正成为一家之长，从而激发其工作积极性和创造力。

四、用“矩阵管理”夯实“三足鼎立”

（一）城区与两乡的协调发展

在公司过往的发展中，一直是城区和两乡协调发展，两条腿走路。为进一步强化城区市场“主阵地”，公司新筹建了“收展”队伍，这在一定程度上加大地促进了公司的整体实力、巩固和壮大了城区主战场。然而，在实际运行中，目前城区营销队伍和收展队伍除了《基本法》有一定的区别外，其他的本质上是一样的。这导致公司发展处于“跛足”状态，城区强、农村弱，“跛腿”走路且步履“蹒跚”。

（二）出台“两乡基本法”

既然同在一个战场上的营销和收展都有各自的基本法，处于不同战场、不同环境、不同生产生活习惯的两乡更应有适合农村网点发展壮大的“基本大法”。就目前的发展现状来看，随着市场和环境的变化以及两乡固有的特性，营销基本法的部分规则在某种程度上已经不是很适应两乡的发展，甚至于制约了两乡的发展。因此，建议决策层结合当前的新形势、新要求、新变化，在充分调研的基础上，出台符合两乡发展的“两乡基本法”，真正实现“营销、收展、两乡”协同发展，“三足鼎立”的发展格局。

五、用“市场赛马”实现“百花齐放”

（一）社会招募与储备干部

通过社会招聘的方式，选拔空白网点的负责人，利用当前回乡创业潮的兴起，吸引优秀的人才加入。同时，鼓励公司青年骨干或后备人才到两乡锻炼，给政策、给环境，让他们在实战中得到成长。此外，还可以鼓励年龄上有优势、思想上有意愿、工作上有能力的营销员“跨区域”开疆拓土，或乡镇网点负责人“跨区域”辐射经营，同样配套政策，激励发展，让优秀的人才有脱颖而出的平台和机会。

（二）“一专多兼”扩充营销队伍

结合农村生产生活现状，逐步改变农网队伍“专业专职”的思维，尝试“1专多兼”增员模式。农网负责人必须专业专职，在《基本法》框架外，提供有竞争力的待遇。同时，以稳定压倒一切，以培训推进专职，给时间、给条件培育队伍、培育市场。如“区域网格员、计生专员、综合金融专员、驻村服务专员”，也可以延伸到村干部、政府各部门相关人员、退休人员进行“兼职”等。在从业门槛上要与城区和收展队伍有区别。

（三）“分级分类”配置网点内勤

乡镇网点是公司最基层的一个架构，承担着多重支公司的职能，也是在两乡振兴的新形势下，服务社会的一个窗口。网点需要有值守的人员随时应对社会服务等相关工作。同时，网点也是公司社会形象的一个窗口，若长期闭门，在一定程度上会影响到公司的整体形象。因此，可按照“分级分类”的原则，对于达到一定考核标准的网点，在内勤人员的配置上给予一定的资源扶持（若试行费用预算管理，网点可在费用中予以解决），让内勤人员承担起“功能组组长”的职责，从而可以让网点负责人的精力集中在业务发展和队伍建设上。

六、当前发展思路

（一）纳入年度考核

结合总公司新一年职能指标考核办法，将两乡网点的十年期、有效人力、参会率（含线上）等关键指标纳入年度考核范畴。但在总部针对两乡基本法考核政策没有调整的情况下，适当在“有效人力、参会率”等指标的界定上给予适度的宽松政策。特别是针对“兼职”群体，要“法内有法”，区别对待，以顺应当前国家发展大环境和市场需求，以此促进基层公司对两乡网点的重视，继而加大对两乡的关注力度和资源投放力度。

（二）分类分级管理

对目前正常运营的两乡网点进行分类分级，实施差异化管理。就目前两乡的发展现状来看，首先要承接好总部资源投放，尽最大努力获取可获取的资源，并配套资源，把现已正常运行的两乡网点经营好。同时聚焦重乡重镇做精做优，激活一般网点做大做强，然后，按照三年发展规划，实现空白网点全覆盖。

（三）激活复苏空白网点

针对“空白网点”，按照金融监管机构的要求，分步骤进行筹建，努力实现全覆盖。在技术支持、培训支持和资源支持上给予倾斜，采取“一对一”结对包点、线上与线下结合等形式，实施“一镇一策”，对症下药。同时，圈定部分网点，给予一定的特殊政策支持，达到标杆引领、经验辐射、阶梯发展。

（四）给予优秀人才特殊政策

在针对两乡网点负责人的界定和认定上进行探索，如：对于表现优异、业绩突出的网点负责人，可以授予类似“支公司级销售总监”，在体制不发生改变的情况下，给予一定的政治待遇或适当的补贴。对于符合公司相关规定的优秀人才，可以纳入编制管理，为公司发展储备人才。让广大农网队伍看到标杆、看到奋斗的方向。

七、结论

两乡网点作为公司发展的根据地，曾经为公司的发展起到了极大的促进作用。然而，随着市场经济环境的改变和公司发展战略的转变，两乡网点的发展逐渐萎缩。在乡村振兴战略的背景下，我们需要从顶层设计上进行变革，通过体制变革、管理创新、矩阵管理、市场赛马等措施，激活两乡网点的发展活力，实现两乡网点的可持续发展。这不仅要求我们在策略上精准施策，更要在执行层面上下足功夫，确保每一项改革措施都能落地生根，开花结果。同时，我们还应建立长效的监督与评估机制，定期对两乡网点的发展状况进行全面审视，及时调整优化策略，确保两乡网点能够紧跟时代步伐，不断焕发新的生机与活力。最终，通过我们的共同努力，让两乡网点再次成为推动公司发展的强大引擎，为公司乃至整个乡村经济的繁荣做出更大贡献。