推动绩优建设  夯实队伍基础实现长效发展——实践操作篇01对发展要充满信心全流程培育体系注重同业引进社会需求的变化市场变化导致老路行不通建立完整KASH培育体系绩优画像对方需求我们的作为回顾：绩优推进的方向和路径突破三个关键认知提升个人内核驱动机构负责人就是所在机构发展的天花板假设：今天你想寻找一位合伙人，你愿意跟谁合作？一定是优秀吸引优秀关键认知一：人品好格局与胸怀：相信未来不会被你牺牲掉当初把这名员工招进来，就是你的错误。将其招聘来之后，没能给他提供良好的培训，使其取得更好的业绩，还是你的责任。

当他离职时，要让他优雅地离开，这也是你的职责所在。——通用电气集团CEO杰克·韦尔奇看看身边的人和他们的故事任正非 VS 李一男支持他创业，竞争中收购他的公司，欢迎他再次回华为上班任正非失去一个李一男，其人品征服了全体华为人！李一男：小牛电动创始人，曾经是华为“少帅”，任正非的爱将。公司内部甚至一度盛传，李一男就是华为未来的接班人。23岁，硕士一毕业就加入了华为，加入华为半个月升任主任工程师，两年被提拔为公司总工程师/中央研究部总裁，27岁登上华为副总裁的宝座。在华为工作7年后李一男决定自立门户，李带着和华为股权结算价值1000多万元的设备，在北京组建了港湾网络有限公司，离开深圳之际，任正非在五洲宾馆大举设下豪华宴，召集华为所有的“总监级”以上高层为李“壮行”，对于一向低调的任来说，这不多见。

2003年底，港湾开始进入光通信领域，2004年开始，在一些产品的招投标中，成为华为的直接竞争对手，直接影响到华为的业绩。2005年9月，港湾与华为的冲突到了不可调和的地步。华为的竞争对手西门子有意收购港湾。这时，华为发律师函称港湾多款产品侵犯华为的知识产权。在这场狙击战中，西门子最终放弃收购港湾，而是由华为于2006年收购了港湾的核心资产。之后，李回到华为上班，华为发了《任正非内部讲话欢迎李一男重回华为怀抱》一文，提到“如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。”对于之前的分歧和矛盾，讲话里回应道“分分合合是历史的规律。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决。”关键认知二：要性强要性，简单的来说就是对一件事物的渴求程度。

这个程度的大小，就是要性的强弱。可要可不要→想要→很想要→我一定就要→非要不可"要"性就是代表着我不仅想做，我还一定要做成。要性越强的人，对于结果的渴望越强，自我驱动力就越强最被信任的引领者一定需要藏着一颗追求极致的心和永不言弃的精气神一个有要性的人，他们做事情是"有始有终"的，他们拿到一个事情之后，会先想清楚，自己为什么要做这个事情，自己应该如何做，做这个事情的过程中需要什么样的支持以及会遇到什么样的麻烦。

在想清楚之后，就会朝着自己的目标去努力，过程中他会想尽各种办法去推动这个事情的成立。关键认知二：要性强有要性可以提升自己有要性可以有更多机会有要性更容易被信任最被信任的引领者一定需要藏着一颗追求极致的心和永不言弃的精气神关键认知二：要性强关键认知三：潜力大潜力可以从思维、外表和习惯中由内及外的体现。卓越经理人与超级业务员的区别是个人成长的六个层次：有些成长-胜任工作的成长-在工作中复制自己的成长-进入更高层次工作的成长-能把下属带上更高层次的成长-可以应付任何工作的成长——郑荣禄博士潜力大——具备底层营销思维。

以客户为中心以结果为导向潜力大——具备三力体力心力脑力锻炼的好习惯遇事的钝感力通过结构化训练完善系统性思维潜力大——具备系统思考习惯深度思考从现象到本质全局思考从细节到全局动态思考因地而变因势而变潜力大——具备系统思考习惯深度思考的案例：使用丰田汽车的5Why法5why的本义：当一个原因被发现时，不停问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解时，你已经找到根本原因！！潜力大——具备系统思考习惯博物馆东边的外墙面，被腐蚀得很严重，需要经常刷漆。天，主管发现东边墙面腐蚀得更严重了，他决定彻底解决这个问题。简单想一下，就会问“为什么东边的墙面腐蚀更严重？”经过调查，主管发现清洁工在清洁这面墙时，用了腐蚀性更大的清洁剂。再一步思考：为什么清洁工要高腐蚀性的清洁剂洗这面强？原来是这面墙上有鸟粪，其他清洁剂擦不掉。为什么只有东边的墙上有鸟粪？因为这面墙上有蜘蛛，小鸟会是来这里吃蜘蛛的。为什么这面墙上有蜘蛛？因为墙上有很多小虫子。