寿险公司增优现象初探对我司的启示启示一：代理人转型绩优需要关注客户战略定位客户代理人公司协同制度服务什么样的客户群体，差异化的客户战略定位？ 不同客户群体的比例是多少？客户的需求是什么？什么样的代理人可以满足不同客户群体？ 需要什么样的绩优？绩优的比例是多少最合适？本质而言，寿险转型就是一场供给侧结构性改革。未来保险公司的的差异更应该归因于各保险公司之间战略定位 的差异，也即聚焦于代理人渠道、进而聚焦价值的供给策略主导了保险公司之间的差异。也就是说选择服务什么 样的客户群体，从而选择招募和培养什么样的代理人，并建立与客户群体-代理人协同制度，促进公司业务差异 化发展。公司的新人招募、培训、激励制度如何为 客户及代理人服务？销售支持如何为客户及代理人服务？客户战差异化战略定位，带来公司差异化竞争优势。启示二：进行客户分层、绩优分层经营2020年**个人客户财富结构及占比年收入10万元 以下客户同比增长-0.8%同比增长-1.0%同比增长30.9%同比增长  0%年收入10万元-24万元客户年收24万元 以上客户个人资产规模  1000万以上客户数据来源：公司历年年报客户分层经营：由于市场和客户在变化，个性化需求、复杂需求越来 越多，客户分层经营成为一种必要的精细化管理方式。绩优分层经营：绩优只是一个门槛，绩优之间依然需要来看差距，以 便打造持续上升的空间和通道。比如**将绩优分为三个档次，顶尖 绩优是月均长线件数4件及以上的年累计fyc30万；高绩优，月均长险 件数3件及以上，年累计fyc18万；普通绩优，年度内每月2件长险，  年累计fyc3.6万。**则是通过MDRT来对其绩优进行分层。借助科技发展，未来绩优产能或数倍、数十倍放大：随着科技及线上 经营的成熟，未来绩优的服务能力和范围可能得到极大延伸，产能可 能出现数倍放大。因此需要重视科技带来的新机遇。深度刻画“绩优画像”，不拘一格降人才：目前各公司对绩优的选择 标准非常同质化。中国不同城市差异很大，需要突破刻板画像，根据 公司自身经营特色、客户战略定位等，在其他方面进一步评估，如加 入寿险行业的动力、对营销工作的挑战欲望、抗压能力、家庭情况的 维度，进一步评估个人潜力和留存概率，选择当地合适的绩优。启示三：代理人转型预判——数字化转型、专业化队伍1.从资深代理人转向职业代理人 代理人专业化应该从代理人主管转型开 始，其中关键的一步就是设置专职的代 理人主管岗位，让他们将时间精力投入在现场辅导和代理人的职业发展规划上。 保险公司可重新定义代理人主管角色，  将其定位为领导者，强调他们在人员辅 导、代理人职业发展规划，以及重新构 建团队架构和激励机制方面的作用。2.从广微网式招聘转向战略人才寻 源由代理人主导的广撒网、分散式招聘方 式转变为将人才招聘视为一个战略流程， 包括采用数据分析法来对应聘者进行评 估、严控招聘流程，以及集中管理招聘 事项。3.从零星部署数字化工具转向建 立整合式、端到端数字化平台 建立一个端到端的、基于客户分析的 整合式数字化销售平台。端到端设计 不仅能帮助代理人更有效率地获取， 承保以及服务客户，而且随着中国消 费者数字化水平的日益提高，此平台 更应建立“数字为先”的客户互动模 式，提供多样的数字化服务如互动、 搜索以及主动联络够功能。