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人力资源员工培训实务59页.pptx

  • 更新时间:2020-04-22
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从大的方面来说,培训可以理解为人力资源开发的中心环节。而从小的方面说,培训即指为提高员工实际工作能力而实施的有步骤、有计划的介入行为。我们总结为:培训是指组织为开展业务及培育人才的需要,采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动,使员工不断的“①积累知识、提升技能;②更新观念、变革思维;③转变态度,开发潜能”,更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务,从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

培训的作用1)对组织(企业)的作用通过培训提升员工技能和改变员工态度,从而提高工作业绩,确保企业战略目标的达成;通过对员工潜能的开发,为企业后续发展提供人才储备,为企业创造未来价值;通过传递战略愿景、企业文化和价值观,增强员工对企业的归属感和荣誉感;通过提升团队整体素质水平,促进企业整体竞争力的提升,从而加强企业对外部环境的适应性,提高变革和创新的能力。培训是公司对管理人员的知识管理,有天人走了,知识留下来了!培训是最好的福利,特别是与员工职业生涯规划结合起来的培训同时满足了组织目标和个人目标的实现,是吸引和留住人才的重要手段。对员工的作用提升了知识和技能,防止知识老化和技能过时,增强了个人竞争力;提高了员工的学习能力,增强了自信心和安全感; 挖掘了自我潜力,增加升职加薪的机会;拓展了自我的视野,激发了追求进步的意愿,有利于个人职业生涯的发展。有人认为:培训只是对企业有利,对员工来说是一种说教。您认为呢?

培训的收益李嘉诚说,没有什么生意比人才的利润更高!在外企,培训不被视为费用的支出,而是被视为一种投资。摩托罗拉公司培训部主任比尔.维根豪恩说,“我们有可靠的数据说明,培训的投入与产出的比值为1:30,这就是我们为什么注重人员培训的原因;因为,凡是在工作中出现的问题,最终肯定能从培训中找到原因;大凡从培训中省下来的钱,也最终会从废品中流出去。”尽管目前仍有一些企业认为培训预算应随利润大小而波动,但最初的“培训成本观”已正在逐步淡化,进而转变为如今的“培训投资观”。培训实质上就是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训,员工素质提高,人力资本升值,公司业绩改善,获得投资收益。

惠普公司的两位创始人之———第一任总经理威廉?休立特(Hewlett)在员工培训进修方面制定了一条政策:“对员工自愿业余进修深造,无论攻读什么和什么学位,需要多长时间,公司一律全额资助;而且学成后去留自便,不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么,为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时,休立特是这样回答的:“(此政策制定)的逻辑有三:一是认为员工要想充实提高自己,实现个人的成长,是一个人不容剥夺的天赋权力,本公司有义务对员工的这个要求予以满足;二则此独特政策不同于我们对手之处,不在于资助员工深造,这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束,而人们总是喜欢不受约束的,以它(此政策)是我们争取天下英才的有力手段;三则是员工想走,强留无益,而要走的原因,是由于我们管理不善,吸引力不足,责在自身,何必设置障碍进行阻拦?”这种豁达开明的管理哲学,显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。培训是否起到作用了?无论对培训的组织部门还是业务部门经理,投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则,就会产生盲目投资的行为,既不利于企业的发展,也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。

另一个主要原因是,作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量,对不合格的培训,应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点,本着不断改进培训质量的原则,把培训工作越办越好。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度,正确认识评估的重要性,客观地、实事求是地进行评估。企业以盈利为目的,但很多企业花钱做培训,老板看不到培训效果,就抱怨是人力资源培训负责人组织不力,培训组织者抱怨说是其他部门不配合,而其他部门抱怨说是培训师不专业所致。研究表明,一般情况下,培训直接带来的效果仅产生10%-20%,也就是说80%-90%的培训资源被浪费了。这对任何一个面临激烈竞争和追求高效率的企业来说都是无法容忍的。在降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果,促成培训知识的有效转化,就成了企业迫切需要解决的问题。因此,培训的工作不能仅仅是开展了培训就可以了,还应跟进实施培训的成果转化工作。培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标,使培训的内容转化为员工的操作技能和行动方式,带动员工整体素质的提升,从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益,它强调的是过程与结果并重原则。


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