火车跑得快，全靠车头带，普通列车靠车头牵引，车头动力再足速度有限，每一节车厢都有动力，车头带领方向管理运行，围绕共同目标，一级一级动力叠加。复盘领先的原因：五年期我们管理干部最大的心魔就是惯有思维，不敢放手依靠主管和群众，根本不相信能完成任务。一季度五转十后，迅速调整主动改变，建立动车经营组，人人有目标、召开二会，追踪目标寻求方法。，主管收入提升20%，队伍收入提升16%。

保障型第一、举绩人力第一、十年期第二、有效人力第二、钻石第三，所有人都有目标责任，每个人都是动力源，业务收入、管理津贴、队伍收入、职场目标、队伍收入、单位目标、队伍收入、单位目标、省公司标保、必达12亿，冲刺15亿。自上而下的角度，目标分解到人，弊端：不认同目标就不会为目标实现而竭尽所能自下而上的认同目标，每个人都是责任人，发挥主观能动性，再有专业技术支撑，团队共荣，季度10482万，本周457万，动车经营是目标管理的方法工具。

要想挑战目标，建立动车经营专业化运作体系，围绕一个目标，建设一个系统，遵循工作流程，把握日周节点，做好核心模块，围绕一个目标：组建省、市、县、职场动车组。业务目标确定后，要建立从省、市、县、职场的一整条工作链条：

1、一条是领导业务目标督导线 动车组的组长：分管总、个险部经理、职场经理。核心工作内容：统一思想、统一目标、统一行动、督导目标的实现、激发意愿、发现问题、规划工作方向、面谈沟通。工作方法：运用好二会一表。

2、一条是专业技术支撑线 访量法下的动车组 四大工作组，是各级领导的技术顾问，提供专业技术。建设一个系统：访量法保费公式下的工作组，四大工作组：一条是专业技术支撑线，访量法下的动车组 四大工作组，是省、市、县、职场领导的技术顾问，提供专业技术。基于访量法保费公式（一直精确到日访量）等路径规划。例如：业务员的目标—月收入1万，保障型保费3万---根据件均需要8件保单---转化率80个拜访---除工作日22天---每天3访以上---主管面谈到伙伴认同。

例如：职场的目标---保障型60万，根据件均需要160件---转化率1600访，日均访量72访，但目前你拜访人数仅有20人，这就需要提升参战人数，是新增转化？还是未出勤的人员激活？明确方向，寻求人力提升组的提供的技术。访量法下工作组的工作职责，一条是专业技术支撑线，明确四大工作组负责人：制定四大工作组工作目标。

四大工作组职责：

1、是所属职级领导的参谋和智囊团，收集了解阻碍周目标实现的最核心的问题，发掘萃取成功的经验，提供专业技术支持帮助解决问题。

2、接受上级工作组的指导，传承职场、县、市、省工作组提供的国内省内等专业技术。

3、保持与上下工作组的沟通顺畅，向上一级工作组提交目标管理表中的存在的问题和原因，尤其是自己无法解决，需要上一级工作组提供帮助的问题或建议。市、县公司直至职场，以此类推建立起各自的业务动车组。省、市、县公司动车“车厢”都由个险（业务）动车领导组和工作小组组成；职场由工作组组成“车厢”，最末端为各个小组的“车厢”。