简单准确分析你的组员

         忽视这种状况，希望情况会自己好转，但是事实上

            情况很少会自己好转；              ——杨坤《无所谓》

  过于强硬或太尖刻，像投入一场世界大战一样开始

     进行面谈；                               ——叶倩文《焚心以火》

  面谈最终没有取得积极和有意义的结果：被辅导

     人没有保证改善自己的行为；  ——那英《一笑而过》

   当业务员的绩效表现与设定的目标存在差异时，很多主管都可能犯了以下几种错误：

主管辅导的目的

目的达成的途径--辅导面谈！

通过面谈简单准确了解你的组员

确认绩效差异

绩效差异的来源有三个方面：知识、技巧和动机。

知识：  能够定义并理解要做的工作。以增员为例，即知道什     么是增员，增员所包括的活动有哪些（收集名单、接  触、面谈等等）增员在我的整体工作中占有什么位         置，能起到什么作用？但光有概念知识是没有用处的。                   例如知道什么是增员并没有价值，只有具备增员的技巧     才能做到增员。

技巧：   能成功地将脑力知识转化为体力行动。以增员为例，     我如何去接触别人？我应该对他们说些什么？技巧包     括体力和脑力两方面的能力。例如要成为一名优秀的         高尔夫球手，必须在脑力和体力两方面都具备能力。              技巧是通过不断练习而形成的一种习惯性动作。所以         训练要有针对性，使被训练者形成一种习惯。

动机：  实际运用某种技巧的欲望和信心。“我想做这件事  吗？”，“我有能力做这件事吗？”，“我做这件事能得     到些什么？

找出引起差异的原因

找出解决问题的发放

辅导面谈的10个问题是主管辅导思路的细解!

 问题1- 4

 问题5 - 6

问题7-10

确认绩效差异。

检测是否在动机有问题，并采取相应措施。

检测是否技巧不足，并采取相应措施。

确认绩效差异

第一步骤

1.告诉业务员有了绩效差异，并且取得业务员自己对绩效差异的认同。让人猜想   你的愿望总是很好的，因为这样能引起听者的注意。最好让业务员自己说出原因来，这样就使他自己表明“我有了问题”；当然，有的业务员会装糊涂，“我不知道”。这种情况下，经理要开门见山地将问题说出来；

2.问业务员是否明白绩效标准，并自己复述出来；

3-4.告诉业务员我在乎这个绩效差异并一定会采取措施消除绩效差异问题 。

第二步骤

第三步骤

7：根据回答继续下面三个问题；

8：如果表现良好会招致惩罚吗？

主  管：出于对你的关心，对你的现状我必须和你谈谈，你能理解吗？

主  管：你每星期只得到X名或Y名转介名单，这就是你产能比较低的原因。你还记得在今年初（月初）我们订     立你的目标时你同意要取得多少转介名单吗？

业务员：嗯，主管你当初说期望我得到       位转介名单，但我当时认为这个目标太高。主  管：你还记得当时  我们怎么确定的吧，事实是你最后同意了这个目标。