为了改变队伍基因，培养更多的金直辖主管，高底薪人力追踪的第一张报表在2014年7月发出，截至2016年2月8日，累计达成高底薪人力293人（14年下半年50人，15年200人，16年目前43人）。高底薪人员入司前三月累计贡献保费3626万。

我是如何推动新人高底薪工作的？一项绩效考核：对中支总、培训部经理、绩优岗层层考核一次机构调研：去**进行高底薪推动调研，学习先进做法一次增员选材：筛选有潜力的增员，重点规划培养。   我是如何推动新人高底薪工作的？有人问：「我已作了要求，为什么大家没有动起来？」我的建议如下：下次你有什么要求，先让人事经理把它转化为「绩效考核方案」。没有绩效考核的要求，纵使你天天在麦克风前大声疾呼，别人会误以为你在练嗓子。经理人忘记「绩效考核是管理的皇冠」的那一天，就是把自己淬变成外行的那一天。 

感悟：重要工作需要绩效考核，能否落实在主管层面则是该工作能否取得成功的关键，只有内外勤建立了共同的信念，形成合力，制度才能有效执行。

二、我是如何推动新人高底薪工作的？二、我是如何推动新人高底薪工作的？对录制内容及时整理，再次总结成问题，对相关责任人反复发问互相印证【典范是影响他人的唯一因素 】萨姆·沃尔顿先生是全球最大零售企业“沃尔玛”的前CEO，他认为他之所以成功完全取决于“我所做的几乎每一件事情都是在别人经验的启发下完成的”感悟：对于机构典范做法的挖掘打十个电话不如见一面，见十面不如实地调   查一次。一个人宣导=没宣导，九家机构都宣导，全省才能共振。要求：新人班主管会高底薪内容必讲。