建队伍筑根基做大做强团险渠道经营压力管理压力服务压力开拓压力管理层的困境业务前端：对渠道开拓中遇到的各种公关压力且竞争和费用的不定因素逐年增加业务中端：业务对接面临鞭长莫及的压力，导致业务量因人员不足缩水业务末端：因服务覆盖面和及时性的问题导致始终实现不了良性循环销售队伍的困境销售成本：管理层和销售人员的成本认知不对等（管理层认为太多，销售认为不足）阶段意识：无论是管理层还是销售队伍均认为一个板块的业务收取完毕销售即结束留存问题：增来人，育不成，流失快增来人，没收入，管理难成本高难育成流失快管理难思考：维持现状比鬼屋更恐怖跑不动，逃不掉！

只有建立起一支队伍才能实现永续经营共识：发动机内驱改变认知达成共识是解决当前困境最好的途径（提升服务意识和品质提升人员收入和打通晋升渠道建立全链条队伍生产线实现以队伍促进业务板块做大）能建立标准、持续、长期的工作模式（规范销售人员的标准动作【做什么？怎么做？做到什么样是标准？】）不仅是高效的业务体系，更是高效的队伍体系管理者的认知决定成效坚持把队伍建设挺在业务发展前面，强化专业能力的提高，推进团队经营，不断提升队伍质态，建立与业务发展相适应的销售队伍，同时坚持市公司“增、育、用”的队伍建设导向，持续推进团队核心人员配备和素质提升，强化基本法落地实施，实现队伍业务的双促双升。

核心内容核心理念核心统领增育用蓝海研修院也在新诚团队增留育体系中不断地萃取总结，形成一套招募-销售-管理全流程的蓝海增留育系统，围绕增-留-育形成关键技术十大赋能。核心理念增：根据板块特色需求增新人育：建立收入盈利模式促进留存进而实现晋升用：与增联动，人尽其用（三大主线）（五大关键动作）核心内容核心统领打造渠道坚实的销售队伍年：有年度板块开发的规划—做大业务有年度板块开发人力配置的规划---做强队伍季：制定销售和服务主题，提升板块业务的服务方案，增加粘连度月：制定月度新增目标并面谈新人，规划收入和路径，制定支持举措周：建立“11131”周经营模式，加强培训，提升管理思维，强化销售技能日：建立日面谈工作行事历，着力队伍建设工作推进。“三”大主线增：放量育：晋升用：使用以“用”为导向分析增需求，根据业务板块的体量进行人员新增配比方案，包括薪酬、人力规模、新增渠道、支持方案、配套投入等。意外医疗主要渠道业务网点多业务成长快业务规模大成本低利润率高 企业渠道业务—特点依托于当地社会基本医疗保险制度政策性强社会影响范围广业务规模大风险管控要求高谈判周期长政府渠道业务—特点各单位人力配备参考表各单位人力配备参考表何为育成？什么是育成的原动力？什么才是真正的育成？

“育”重眼前轻长远组织发展失去初心发展偏航核心诉求：建立起新人职业规划的远景图目前现状重眼前、轻长远，晋升文化引领不足，职业规划发展没有长远性，对新人的育成存在认知的误区优化方向强化文化引领，回归初心，正心立业，打造团险人员职业化的晋升通道。文化引领回归初心正心立业健康发展15**企业家精神植入欠缺：队伍发展偏向以利益模型为引导，**企业家精神植入欠缺，企业家思维、定位不明确。组织发展文化引领不足：**企业家之路缺少文化引领，部分团队在发展中重眼前、轻长远，失去初心，成长“偏航”。团队成长阶段追求弱化：中高阶主管向上晋升成长时间长，阶段发展目标不清晰，职级提升与**企业家培养目标诉求不匹配，个人及团队发展存在短板。

入职初季见习销售经理销售经理销售精英板块主管入职第二季渠道经理人渠道经营者职业成长路径：新人的培育期为两个自然季度。新人入司未满30天，下一季度作为第一个阶段；入司超过30天（含）的，本季度作为第一阶段。新人的职级原则上初次确定为见习销售经理、见习客服经理或见习综拓经理，培育期内达到见习销售经理达到晋升指标标准（17000元），可晋升为销售经理（一档），根据《**保险股份有限公司**庄分公司团险销售从业人员管理实施细则（暂行）》相关规定，若未满足以上条件公司与其解约,或申请延期考核。