成本控制和预算管理

 

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目录

成本控制

预算管理

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降低成本

提高收入

利 润

XX集团财务总监：成本控制是一种意识，更是一种能力。无论何时，成本领先，始终是XX的一项基本战略。 

成本控制，创造竞争优势

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成本控制——“四两拨千斤”

收入  100

成本  90

利润  10

收入  100

成本  88

利润  12

成本

2%

利润

20%

成本控制，创造竞争优势

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成本控制，创造竞争优势

 

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 在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素

 绝对不仅仅是单纯的压缩成本

 需要建立科学合理的成本分析与控制系统，成为支持企业内部决策的关键

有效的成本控制

成本控制是一种意识，更是一种能力。

无论何时，成本领先，始终是XX的一项基本战略。 

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XX的成本管理

短期、中期

  严格“执法”，加强成本费用管控措施的执行力度

  成本控制指标纳入各管理层和直线经理的考核范畴

中期、长期

  改进集团预算管理体系，优化成本结构

  完善预算管理流程，形成分析与预算互动的成本控制循环

最好最充分的资源，投入最有长期盈利潜力的业务

目标

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如何控制成本？

 每个成本中心都是利润的创造者

 多渠道挖掘资源，有效整合资源

 分析投入产出，充分利用资源

 科学使用预算管理工具 

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—— 完善业务流程和控制系统

完善财务信息系统，加强预算动支控制

加快财务集中建设，实现成本费用的节约

—— 加强对重点事项的管控

加强重大工程项目预算执行的监控和跟踪

合理规划职场和车辆，降低使用成本

加强重点费用项目的管控

加强资产管理，减少资产丢失、损毁和浪费

加强物料采购管理

—— 调整人力成本的结构

—— 加强稽核检查、落实考核责任

有效监督不合理的费用支出

加强成本控制责任的落实考核

XX成本管理的主要措施

平均成本 低于 行业平均成本

人均成本 低于 行业平均水平

费用增幅 低于 业务收入增幅

人力成本增幅 低于 利润增幅

人均、件均成本呈下降趋势

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目录

成本控制

预算管理

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 掌握经营方向，执行经营战略

 提升、改进经营管理

 绩效评估和考核的依据

执行预算，达成经营目标

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预算：指引公司获取竞争优势的地图

 

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预算是实现经营战略的保证

启动

预算机制

   分解到利润中心/

成本中心

标准费用

配置

产品

1  我们未来三年主要的    

   战略规划是什么？

销售

后援

2   用什么样的标准来配

   置资源以实现战略？

3 用什么样的机制来实

  现资源配置与战略管理

首先从产品开始，分析并决定目前与未来3年的产品结构与形态

进行盈利预测，评估风险，引入“经济利润”的概念（利润-资金成本）

不断检讨产品战略，创新并储备产品，淘汰低效益产品，优化组合

检讨总体盈利优化机会（如再保，税务等）

检讨件均成本，单位作业成本等变化趋势

根据产品战略，制定对应的销售战略，确定现在与未来渠道组合

评估渠道效益，制定/优化渠道管理办法（包括基本法）

后援需要配合产品战略和销售战略，分析/评估后援运作与服务成本，分析客户服务满意度

通过研究历史数据和参考市场数据，建立盈利预估模型，对盈利进行预估，把营业费用、佣金、赔付、投资收益等结构分解到各个经营环节中，然后通过真实的数据来验证/优化这个模型

标准是必需的，不完美的标准比没有标准要好得多，标准是各种讨论的基础，并随时间更新优化

提高核算质量，明确界定成本/利润中心

明确成本/利润中心的标准费用配置，评估这两种中心的效益

各预算单位将根据下发的战略指引、分解的标准费用配置指引、分解的收入目标指引以及各种说明编制下一年的商业计划和预算

采取“由上至下”和“由下至上”结合的方式进行

预算的讨论以集团的3年规划、标准费用配置、预算单位的商业计划等为依据

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预算管理的有效机制

  根据自身战略及发展阶段确定预算管控模式，采取从上到下的W型，或采取从下到上的M型

  以强大的执行和监控力度保证制度、计划和预算的严格执行及效果的兑现，提高预算准确度，深入分析差异

  建立完备的制度和流程，实行程序化和制度化管理，实现电脑化和标准化的作业流程

  先进的企业文化贯穿整个预算管理流程，整合各个部分