责任担当，势在必行：收展渠道分红险转型全面推动工作方案

前言：转型，是一场必须打赢的战役

 

2025年，对于寿险行业的收展渠道而言，是承前启后、继往开来的关键之年。一季度，收展渠道交出了一份亮眼的成绩单：在“首续均衡”发展战略的指引下，不仅续期收费与品质管理稳步推进，更以3.0亿元的考核价值和14.7亿元的首年期交保费，实现了超计划进度的良好开局。

 

然而，成绩属于过去，挑战就在眼前。当我们将目光投向二季度，一个关乎行业未来、关乎公司战略、关乎渠道转型成败的重大命题已然摆在面前——分红险的全面转型与销售推动。这不仅是一项业务任务，更是一次对渠道定力、智慧和执行力的全方位大考。

 

第一部分：形势研判——转型，为何势在必行？

任何成功的战略转型，都源于对内外形势的深刻洞察。分红险转型，绝非一时兴起，而是基于宏观经济大势、国家政策导向、市场竞争格局以及渠道自身发展需求的必然选择。

 

一、外部形势：低利率时代下的必然抉择

 

宏观经济倒逼转型：随着人口老龄化加速和潜在经济增速下行，长期低利率已成为新常态。近年来，以增额终身寿险为代表的传统型储蓄险虽持续热销，但其较高的预定利率所带来的刚性兑付成本，长期来看将积聚巨大的“利差损”风险。对于保险公司而言，向“收益共享、风险共担”的浮动收益型产品转型，是防范金融风险、实现可持续发展的唯一出路。

 

国家政策明确指引：新“国十条”首次明确提出“支持浮动收益型保险发展”，为行业转型指明了方向。国家金融监管总局的相关领导也在多个场合反复强调发展浮动收益型保险的重要性和必要性。这表明，分红险的回归，是国家层面对人身保险产品守正创新的战略部署。

 

同业竞争已然白热化：市场不会等待犹豫者。在“老六家”险企中，太平、国寿、平安等主体早在2024年三季度就已提前启动转型，明确分红险占比要求并加大资源投入。2025年开局，头部险企大个险渠道分红险占比普遍超过30%，部分公司甚至超过50%，已成为绝对主力的销售产品类型。竞争的战鼓已经擂响，留给我们的时间窗口极其宝贵。

 

二、内部形势：优势与短板并存

 

期价进度良好，奠定转型基础：截至3月15日，收展渠道考核价值与首年期交进度均超计划。这为二季度集中精力推动转型争取了宝贵的时间和战略空间，让我们能够从容布局，而非疲于奔命地弥补缺口。

 

绩优增长显著，沉淀核心力量：一季度，收展渠道月均绩优人力达2752人，同比增长37.7%。尤为亮眼的是，万C人力增长47.8%，且贡献了接近一半的业绩。这支骁勇善战的绩优队伍，既是开局战的功臣，更是二季度分红险转型的“先行军”和“压舱石”。

 

转型推进缓慢，问题不容回避：在肯定成绩的同时，必须清醒地看到短板。截至3月15日，十年期及以上业务进度落后计划，在期交保费中占比偏低；而分红险期交保费仅325万，占比不足1%。数据清晰地表明，产品转型推进缓慢，已成为当前最紧迫、最核心的课题。

 

小结：从内外部形势看，分红险转型是继开局战后，公司前中后台必须共同迎接的又一次大考，且必须全力以赴，确保达成。一季度良好的进度和绩优人力的强势增长，为二季度转型争取了时间、圈定了主力、沉淀了客户基础。二季度，将决定全年分红转型的成败。

 

第二部分：推动安排——转型，如何精准落地？

基于形势研判，收展渠道制定了清晰的二季度分红险转型“作战图”，核心思路是：传统险要稳，分红险上量，以绩优人力为排头兵，以点带面，逐步提升业务占比。

 

一、明确目标：量化指标，层层压实

 

年度总目标：收展渠道全年分红险计划达成5.89亿元，在首年期交计划中占比30%。

 

二季度攻坚目标：二季度是全年承上启下的关键。渠道确定聚焦十年期分红险销售，目标额为2.06亿元，占全年计划的35%。这一目标已分解至各分公司（A、B、C组），尤其对目标千万以上的6家核心机构提出明确要求——总量接近1亿，全系统占比近50%，必须勇于担当，确保无缺口。

 

二、达成路径：抓住“绩优”这个牛鼻子

 

通过队伍体能测算，要实现二季度目标，必须确保队伍民生指标：季度月均开单率达到40%，人均件数1.5件，件均保费1.2万。

 

而更深层的逻辑在于“抓大不放小”：以绩优人力贡献90%以上的业绩。目标设定为：3800名核心绩优人力，开单率45%，人均2件，件均2万，贡献业绩6800万+。这清晰地指明了工作重心——抓开单面保队伍稳定，抓绩优人力促业务增长。

 

三、推动节奏：三步走，环环相扣

 

三月（预热启动期）：完成总分二季度部署，召开渠道启动会、中支经理培训、主管班，统一思想。

 

四月（打开局面期）：正式打响一线外勤分红险销售工作，目标是开单率达到35%，人均1件，完成季度目标的8%。重点是让绩优人力率先开单，形成示范效应。

 

五月（检验效果期）：以开单面检验初步效果，目标是开单率40%，人均1.5件，完成季度目标的12%。

 

六月（全面冲刺期）：全面推动产能提升，目标是开单率50%，人均1.5件，完成季度目标的15%，圆满收官半年。

 

四、重点举措：六箭齐发，确保实效

 

明确目标，统一思想：召开各层级启动会，分析分红险发展趋势与转型必要性，将目标分解到人，确保上下一心，尤其是千万级机构必须担当重任。

 

多元销售，组合优势：提供增额终身寿险、终身年金、养老年金等多元分红产品，并搭配万能险等高性价比产品，形成组合拳，提升综合竞争力。同时，持续推进保障型产品销售，助力新人成长与价值达成。

 

培训训练，提升技能：围绕“分红险产品、公司实力、服务资源”三大主题，借助“分红险宝典”、种子讲师班、E学E练、收展大讲堂等线上线下平台，开展高频次学习与通关，确保人人懂产品、人人会销售。

 

聚焦重点，强化追踪：

 

盯机构：对1000万、300万、100万以上不同平台机构分类管理，大机构勇于担当，中间机构积极作为，小机构不掉队。

 

盯人力：以一季度5453名曾绩优人力为核心追踪目标，实现4月率先开单。对未开单人力开展预警追踪。同时，二季度确保1800人新增、1200人转正目标达成。

 

客户经营，精准服务：借助公司资源，推送尊安瑞、过往分红险/年金险客户清单，助力队伍清分重点客户。借力分红实现率公布等利好，开展重点客户亲访活动，做到应访尽访，增强客户信心。

 

加强宣传，营造氛围：利用公司及渠道平台（收展大讲堂、续收微天下等），制作海报、短视频、微信推文等宣传素材，积极发掘典范案例，加大分享推广力度，营造全员分红险的销售热潮。

 

第三部分：配套支持——转型，凭什么能赢？

转型不是单兵作战，需要系统性的资源支持和政策护航。公司为二季度分红险转型提供了全方位的配套保障。

 

一、政策拉动：考核与激励双向牵引

 

考核端：将“分红险销售计划达成率”纳入收展条线组织绩效调节类加分项。达成率低于85%不加分，85%-100%加1分，100%以上加3分，以考核指挥棒强化转型导向。

 

激励端：在分公司班子季度奖金分配中，将十年期目标达成率纳入挂钩指标。同时，对达成二季度十年期目标的分公司，给予3%的费用支持（预算300万封顶），强激励、硬约束。

 

二、折算政策：五年期按50%折算十年期

 

为鼓励长年期交，同时满足客户不同需求，对于分公司五年期分红险首年期交保费，按50%折算为十年期首年期交保费达成，并计入年度绩效考核，灵活兼顾目标与市场。

 

三、运营与两核支持：为销售保驾护航

 

核保放宽：分红型增额终身寿险沿用开局战的领先体检标准；年金险契调标准足够宽松。

 

优先处理：对分红险在人工核保环节优先处理。

 

大单优速通：“大单优速通”与“高额全力保”两项服务的受理标准由年交30万下调至20万，助力高净值客户快速出单、应保尽保。

 

四、机构工作要求：凝心聚力，使命必达

 

最后，对各分支机构提出五点明确要求：

 

快速行动部署：领会精神，制定方案，压实责任。

 

开展培训训练：统筹线上线下，落实行事历。

 

做好客户清分：用好资源，开展亲访追踪。

 

紧盯核心人力：建立分红险冲锋队，以先优带整体。

 

统筹业务结构：在强化分红险的同时，兼顾价值目标与多元产品销售。

 

结语

 

二季度的大幕已经拉开，分红险转型的号角已经吹响。这是一场关乎未来的战役，也是一次证明实力的机会。收展渠道全体同仁，必须以“责任担当，势在必行”的决心，以“总分联动，凝心聚力”的协作，紧盯目标，狠抓执行，用好政策，全力以赴打赢这场分红险转型攻坚战，为实现全年业务目标、推动公司高质量发展贡献力量！