专业引领，穿越周期：个险基础管理标准化建设工作模式综述

在当今复杂多变的市场环境中，保险行业正面临着前所未有的挑战与机遇。为了在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现高质量发展，个险基础管理的标准化建设显得尤为重要。

一、迭代推广，严抓落实长效推进

（一）升级模式，建立标准工作流程

个险板块确定了“6+1”项重点工作，其中生产单元改革作为基础管理提升的重要组成部分。随着新制度、新模式的陆续出台实施，个险基础管理工作进一步夯实，有效推动了营业部标准化水平的持续提升。

1. “6+1”重点工作

营销聚焦乡村振兴：通过营销活动，助力乡村振兴，提升公司社会形象。

收展强化特色经营：加强收展业务的特色经营，提升市场竞争力。

运营重点推进生产单元的改造升级：优化营业部的运营流程，提升效率。

企划强化以客户经营为主导的销售突破：以客户需求为导向，实现销售突破。

综金强化客户资源整合运用和生态赋能队伍发展：整合客户资源，提升队伍发展能力。

培训与营销、收展共同打造“战建训”增育联动体系：通过培训提升队伍的专业能力。

个险营销体系改革方案以生产单元为一体，机制与模式为两翼，以机制解决动力问题，以模式解决能力问题。近两年来，总公司积极推进营业部改革，以营业部管理制度机制建设为牵引，推动基础管理回归本源、释放活力，进一步推进营业部持续健康稳定发展。

（二）营业部新制度引领变革方向

1. 激活一线关键人群

履职管理：明确关键人群的职责，提升履职能力。

考核机制：建立科学合理的考核机制，激励关键人群。

报酬管理：优化报酬管理，实现多劳多得。

经理选任机制：建立内外勤双轨制，提升管理效率。

通过这些措施，营业部的活力得到进一步释放，发展更加稳定，生产更加高效，管理更加专业。

（三）基础管理工作模式迭代升级

1. 提升营业部经理、组经理专业能力

实现自我经营、自我管理：通过责权利对等，优化关键人群履职模式。

充分释放与授权：以目标凝聚队伍，提升管理效能。

2. 三大关键赋能

目标管理：以目标为导向，确保活动的有效性。

活动管理：通过活动管理，提升团队的执行力。

辅导训练：通过辅导训练，提升团队的专业能力。

3. 五大赋能

时间管理：合理统筹职场各类经营活动，实现高效运作。

科技平台：利用科技平台，提升管理效率。

荣誉激励：通过荣誉激励，提升团队的积极性。

会议运作：优化会议运作，提升会议效果。

制度创新：通过制度创新，提升管理的灵活性。

通过这些措施，营业部的基础管理新模式为团队向标准化、职业化转型发展提供了有力支撑。

二、锚定信念，深化作战单元变革

（一）看过往：营业部经营管理成效

1. 全面推进生产单元改革工作

个险板块通过“6+1”项重点工作，进一步夯实了基础管理，有效推动了营业部标准化水平的持续提升。通过营业部管理制度机制建设，推动基础管理回归本源，释放活力，进一步推进营业部持续健康稳定发展。

2. 营业部新制度引领变革方向

激活一线关键人群：通过履职管理、考核机制、报酬管理和经理选任机制，提升关键人群的履职能力。

内外勤双轨制：提升管理效率，增强营业部的稳定性。

营业部点整合：通过营业部整合，确保具备一定队伍规模限度，增强营业部的稳定性。

考核简化：简化考核流程，提升管理效率。

管理授权：通过管理授权，提升基层的自主经营能力。

通过这些措施，营业部的活力得到进一步释放，发展更加稳定，生产更加高效，管理更加专业。

（二）迎新局：营业部发展转型新形势

1. 宏观环境：经济、客群、竞争环境挑战与机遇并存

随着经济发展和人口结构变化，行业竞争逐渐向专业竞争、知识竞争转变。传统的“控制型”管理模式已经难以适应行业专业转型升级发展诉求，如何调动人、激活人对基础管理提出了新要求。

2. 政策导向：进一步深化改革，促进保险业向实转型发展

二十届三中全会部署的重大改革举措，为保险业高质量发展提供了重大历史性战略发展机遇。通过推动国有资本和国有企业做强做优做大，强调深化金融体制改革，积极发展科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融，加快发展多层次多支柱养老保险体系，发挥各类商业保险补充保障作用等，为行业高质量发展提供了坚实基础。

3. 监管形势：强监管促转型，不断推进保险营销模式转变

银保监会连续出台一系列监管政策、指导意见，推动保险业高质量发展，加快行业改革顶层设计，引导保险回归本源，行业纷纷向开展职业化、标准化转型。行业从追求规模已经转向追求质量效益、产能释放。

4. 行业趋势：保险业转型持续深入，代理人队伍更加趋向标准化

新一代消费者在购买保险时表现出更为理性的态度，对产品和服务的理解也更加深入。这一新趋势催生了以客户为中心的“客户主权时代”，并且要求保险代理人迈向更加标准化与可持续发展的新阶段。保险代理人向精英化、高产能方向转型已成为行业共识。

5. 公司战略：高质量发展对基础管理工作提出新要求

持续深耕“6+1”重点工作，坚持有效队伍驱动、坚持固本培元，狠抓关键突破，夯实发展根基，实现规模、价值、竞争、队伍和安全的有机统一，全力推进公司高质量发展。要回归基础管理，持续强化队伍基本销售动作和习惯养成，推广基础管理工作新模式，深化内外勤营业部经理双轨培育机制落地，搭建管理人才发展舞台，提升专业能力，推行“五心五行”个险营销文化，打造个险营销文化高地。

6. 队伍现状：公司业务队伍剪刀差持续增大，驱动模式亟需转变

随着队伍规模和增员率的下降，驱动模式成为解决公司业务队伍剪刀差持续增大的关键，队伍从规模驱动亟需向产能驱动进行转变，队伍的产能提升已成为公司业务增长的主要动力。销售队伍实现产能提升，将对个人专业能力提升提出新的要求。

7. 基础管理：在新发展形势下，基础管理重要性将进一步凸显

基础管理是三位一体协同发展中的基石和根基，贯穿于个险经营的方方面面，是个险渠道得以健康有序高质量发展的重要支撑和引领。在行业转型升级的大背景下，基础管理工作的重要性将进一步凸显。机遇与挑战并存，基础管理重要性将愈发凸显！全系统需进一步夯实基础管理工作、加强一线营业部建设，促进队伍稳定性和产能效率持续稳定提升。

（三）破困局：营业部发展问题剖析

1. 问题表现1：理念观念认知有所淡化，队伍技能习惯文化沉淀不足

内外勤对保险本源、寿险营销基本理念理论的认知淡化，短期发展目标挤占了各项基础举措落地的时间和空间，队伍技能养成和习惯文化沉淀不足，基础管理工作模式未能按照既定的途径和要求落地。

2. 问题表现2：履职不清、分工不明，自主经营关键事项聚焦不够

营业部关键人群的履职边界不清晰，协同和分工不明确，自主经营关键事项聚焦不够，导致营业部自主经营管理成效未达预期，关键人群履职权责利不对等，营业部经理/主管履职能力逐步弱化。

3. 问题表现3：内勤管理技能不足，对营业部的管理成效亟需提升

岗位人员缺编严重、兼岗突出，流动性大，管理技能不足；缺乏长期稳定的管理思想，短期功利主义较强；岗位工作模式尚未完全建立，岗组联动模式导致工作碎片化，重点工作抓手不突出；深入职场督导较少，缺乏常规性工作督导的习惯和赋能职场标准化运作的能力。

4. 问题表现4：辅导训练针对性不足、销售人员专业技能差

销售队伍呈现多元化发展的大趋势下，传统的赋能训练模式缺乏针对性，难以解决伙伴个性化需求，销售人员整体技能水平难以匹配市场需求。

5. 问题表现5：基础管理长期悬而未决的问题仍存在

部分单位对基础管理工作重视程度不足，未能将基础提升1.0工作模式的三大关键有效督导落地实施，活动量仍在低水平徘徊，辅导训练技能提升效果未达预期，伙伴良好的销售习惯尚未养成，出勤率未得到根本改善。