以**企业家成长之路为引领，以分层级意愿激发和目标规划为核心，将主管个人发展目标转化为团队全员目标，用全预算的方式制定行动计划，并通过有效追控，实现队伍健康晋升、联动晋升、持续晋升和组织做优。面谈方式：分层面谈由支公司经理室成员负责对营业部（点）经理/部经理及以上主管进行面谈、营业部（点）经理/部经理及以上主管对组经理、组经理对准主管分层面谈。营业部（点）经理对本营业部（点）面谈负组织、督导的责任。

规划面谈是在承接年度目标的基础上开展的季度发展规划。季度规划面谈分为季度关键动作和月度关键动作，并要做好周经营和日追踪。全程填写面谈辅导记录，进行架构分析、收入演算、目标规划。配合明白卡中的收入模型，选择参数，演算不同职级、不同增员数的增员收入，引导被面谈人设定发展目标并现场填写。2、为B在明白卡上展示辖内不同架构组经理人均收入情况，激发发展意愿。3、使用面谈组织利益演算表为B展示普通营销员/收展员的增员利益和主管增员利益之间的差异，填写到明白卡上，引导健康晋升。假设使用收展基本法B版，按照设定好的人员产能，收展员增员5人和组经理增员5人，月度收入差异超过5000元。测算参数部分数字更改，模型中数字会随之改变。

意愿激发成功后，B表示自己争取一个季度内达成1+6架构，晋升组经理。A为其细化目标，填写明白卡上的季度发展目标、晋升辅导追踪表。6、次月、末月每月10日前进行架构收入分析，盘点上月目标完成情况，根据季度规划填写下月目标。1、寒暄，请D画出目前架构图，并标注出团队中每人具体业绩情况。从D的架构中可看出，D直接增员3人，其中G业绩不佳，需要特别关注防止脱落；如果G脱落，则组经理架构不能维持，D需要做大直辖，强化架构；E已经有增员，可鼓励其继续新增，扩大团队规模，并作为准主管培养，为D晋升高级组经理做准备。

为D在明白卡上展示辖内不同架构组经理人均收入情况，进一步激发发展意愿。3、使用面谈组织利益演算表为D展示不同规模组经理收入之间的差异，填写到明白卡上。假设使用收展基本法B版，按照设定好的人员产能，可选择原有组团队人数、月度新增人数、培育组经理数等参数。例如一个原有5人的组经理，本人直接增员2人、5人、10人，收入差异分别在2000元、8000元以上。规划面谈案例—组经理。

意愿激发成功后，D表示自己要晋升金质组经理，团队架构达到10人，季度新增5-6人。C为其细化目标，填写明白卡上的季度发展目标、晋升辅导追踪表。5、填写月度工作计划追踪表，目标上墙。6、次月、末月每月10日前进行架构收入分析，盘点上月目标完成情况，根据季度规划填写下月目标。被面谈者:部经理J，目前团队1+4（组），直辖组人力较为充足，维持难度不大；培育组人力规模较小，组经理长期发展较慢，发展意愿不强，无法实现联动晋升。面谈逻辑：规划晋升，扶持（准）主管晋升，打造联动晋升机制。

寒暄，请J画出目前架构图，并标注出团队中每人具体业绩情况。鼓励在招募新人、辅导下属时，植入组织发展理念，计发发展意愿。同时在团队内部发掘有意愿晋升人员，鼓励发展。2、为J在明白卡上展示辖内不同架构处部经理人均收入情况，进一步激发发展意愿。3、使用面谈组织利益演算表为J展示不同规模部经理收入之间的差异，填写到明白卡上。