团队经营应具备的特质是自强不息，好学不倦，富有教养。树立团队创业、晋升、感恩、超越、绩优、排名的六大文化。培养团队具有投资、服务、自主、合作的创业意识。杜绝职场“四不准”，杜绝聘才文化、投机文化。制定并执行筹备出勤管理规定。建立着正装、看卫生、认真听、记笔记的会议标准，制度上墙，严格管理。市场调研的关键点，当地寿险市场整体情况调研；同业大公司营销团队调研：架构、人力、团队关系，利用个人感情、发展规划、团队矛盾寻找骨干；收集大主管以上名单、摸底筛选恳谈突破；选择三到五家公司重点攻关，对于目标人物紧盯不放，利用各种关系，拿下目标任务。

市场调研期容易出现的失误，1、因人而筹，盲目信任——筹备是自上而下的筹备，2、资源单一，孤注一掷——“赌博式”筹备要不得，3、过度乐观，准备不足——要把困难考虑的尽可能充分，2、团队搭建期——不言大，不言小，唯言实，1、筹备的目的：搭建一支可以持续发展的团队，2、筹备的机遇：资源的重新整合（基本法利益下），时间换空间，公司投入我发展，3、文化引导和建设：秉承“共同创业，共同发展，共享成果”核心理念，建立“有文化、有纪律、有专业、有规范、有荣誉、有追求”的专业化个人销售队伍！从第一个培训班开始就倡导晋升文化、绩优文化、感恩文化、摒弃聘才文化。4、敬业爱司：内外勤团队必须思想统一，对公司高度认可，能够有奉献吃亏的创业精神。

关键点：根据筹备政策及节奏推动架构调整，筹备政策：（1）围绕团队筹备的关键因素，（2）设置递进式目标，（3）帮助部组主管逐阶段按计划完成架构搭建及夯实，筹备政策即是筹备节奏，阶段达不成就要回归，业务首爆，冲击最高业务平台；推动主管率先开单，持续推进小组1+2、1+4**组；推进**部，借助工具与活动，组织多场产说会支持队伍销售；主打年金险产品，拉升人均产能，打高首月收入；首销节奏明确，首月20日后分层级培训，及时启动第二月；目标：首销月**人力50%平移；坚持早干会经营，主管合格率80%；组织新人衔接训练，帮助新人持续开单留存；圈定转正人员，做好晋升规划，推动持续开单；20号后组织两期新人班补充人力，目标：二月**人力80%平移，部经理100%定级成功，业务经理80%定级成功，业务经理晋升率20%；组织新人衔接训练，消化新增，抓好新人底薪获取和留存；追踪准主任晋升，补充团队架构；梳理部组定级差距，结合基本法利益，提升主管定级通过率，打造典范部组。

新队伍，1、队伍进入经营期，要克服经验主义，培训好，管理好队伍，一切从实际出发，对症下药，立足队伍建设，做好业务推动，做足追踪培训，三个月部经理达标率100%。2、首销打出高点：通过1+4推动开单面，第一个月的产说会推动务必安排到位。首销日业务是前期业务的积累，如果这个阶段不细致，不理性，这个业务就可能占80%，产说会客户方案主要对2单以上的绩优突击队，其他人员就是开单面。3、准主任工程：准主任晋升标准最少1+2（2直增，2转正），不能为晋升而晋升，既是对未来晋升主管负责也是对母体负责，保证队伍健康稳定发展。

4S新人留存体系，关键点：内晋外引同步进行，1、推动架构增员，拉升人力规模，主管直增直育，增员要增在架构上，2、加强内晋外引，实现架构稳定和置换，内部晋升专人负责，外部引进专项推动，3、培训两大工程落地，提升新人留存：中支每月确保召开一期岗前班，新兵战斗营在支公司落地，以培训体系为支撑，提升全员销售能力和主管管理能力，夯实新筹队伍技能基础，4、稳定业务平台，推动长青会绩优荣誉体系建设，主抓标准部组建设，夯实主管架构，提升部组产能，拉升绩优人力与绩优部组数量，稳定机构业务平台，业务主任的数量决定部经理的数量，关注业务主任的考核，建立预警制度，及时跟进，新筹机构开业经营第四道第六个月为开业经营稳定期，经过三个月业务经营，营销管理和培训体系搭建，新筹队伍销售技能和管理技能提升，队伍机构基本稳定，营销管理干部基本完成磨合，各项经营管理动作进入稳定期。