A的直辖部架构单薄，靠回算B的架构维持职级，回算期结束后面临降级，A的管辖组大都是“豆芽菜”、“小细腿”，支撑点不富余，支撑力量不足，“一降俱降，一塌俱塌”，相同人力、FYC, 直辖组由弱体组改为优质组，给部经理带来利润的大幅提升，相同人力、FYC, 多做直接培育利润更大，盈利能力更强。建议每半年直接培育1个组，年度管理利润：部经理A虽然团队较大，架构很稳，但是直辖组很小，增员氛围不浓，培育组里无增员，部经理B与部经理A大的直增与直育架构相同，但是B团队增员氛围浓厚，团队增员蔚然成风，准主管足够多，主管梯队完毕，发展动力很足，若 C 与 D 同时晋升部经理，A直接培育 C 、 C 直接培育 D ；（同步晋升概念），若 D 先于 C 晋升部经理，A直接培育 D ；且 D 超越了 C ，C与D培育关系断裂， D 永不再回归于 C 。（职级超越概念），若 E 降级，E 与 F 培育关系断裂，F 永不再回归于 E 。                                                                                                                         

A要加大增员力度，做大直辖，同时带动所辖组做大团队，确保架构稳定和职级安全。

危机：直辖组和所辖组团队人力均为“踩线”晋升，职级考核时,直辖组有1人未达标，都会影响部经理A职级安全。部经理A需通过带头增员，不断做大直辖，带动直辖团队发展氛围，注重准主管梯队培养，同时关注C的职级维持和持续发展，危机：A被B推动晋升，直接培育组C较弱，一旦降级将影响A连带降级；而直接培育组B团队三级架构发展，发展势头较猛，晋部在即，A存在被B“超车”隐患。警示：部经理要持续直接增员、直接培育，带动整个团队发展，确保持续晋升！典型架构分析2：超车威胁，重点锁定直辖组准主管培育，激发更多的人走组织发展之路，营造整个团队发展氛围。危机：直辖组和培育组都只有主管个人在增员，组员没有发展动力，整个团队发展缺乏张力，导致结果：团队无法壮大，主管越做越累。警示：招募新人、增员面谈时要耕植组织发展意识，激发做主管意愿，实现联动晋升。

做大直辖是提升团队盈利能力和实现裂变的基础。只有直辖足够大，你才会收入高、有威信、才能实现技能的复制传承，直辖弱小，会导致管理无威信、培养无对象、团队发展无支点，管理幅度有限，直辖组人数太多，管理效率低，限制下属晋升，不积极培育，导致团队失去团队发展动力和活力，以“优质组（有效人力10人）”为目标，合理规划直辖组，为组织裂变打好基础，特别注意，直辖组也不能无限大：总结：什么是优秀的架构，不断培育组经理，直接培育组是团队持续发展的支点，是提升团队利润的基础，是提高收入的关键

不断督促辅导培育组“做优”，变“保本组”为“盈利组”，管辖组质态越好，团队越稳定，主管收入越高，以“顶薪”为引领，督促辅导管辖组从弱体组---标准组（FYC1万）---优质组(FYC3万)的转化，将直辖部打造成优质部（FYC18万）。31总结：什么是优秀的架构，准主管的数量决定了团队发展张力：团队中有浓厚增员氛围，直辖组和下辖组中都有大量准主管

下辖组经理都有晋升意愿，不断培育出新的组经理，团队中有浓厚晋升氛围，不断有新组经理晋升，形成团队复制裂变效应。