过去的建筑一般都是以木结构为主，多数建筑都是采用三开间的格局（代表天、地、人三才），由于开间较大，要的中间加两道梁，加上前梁、后梁合计是四根梁（代表四面），每根梁的两端各有一根柱子，起到支撑的作用，这样就是有八根柱子（代表八方）。整个建筑依靠这四根梁和八根柱子支撑，这样就有了四梁、八柱之说。万丈高楼平地起，团队架构正如房子的四梁八柱。

团队架构正是如此，一个处团队以管辖组为支撑，格局摆布很重要，相同的人力、相同的组团队数也可能产生天差地别的盈利收入，一个团队的架构决定了主管的盈利上限，想要突破上限，不改变架构位置就很难实现。我们举下列例子：假设处经理架构40人，每人每月FYC为1000元。对比处经理A、B的年度管理利润可以看到，在相同的人力和团队FYC之下，处经理A的年度管理利润少了处经理B 13920元！上述例子仅仅是在每人FYC1000元的情况下计算，人均FYC越高，A将B的管理利润拉的更远。以此我们得出一个结论：相同架构、FYC，多做直接培育利润更大，盈利能力更强，盈利上限较高。

我们举第二个例子，同样是：处经理架构40人，每人每月FYC为1000元。对比处经理A、B的年度管理利润可以看到，在相同的人力和团队FYC之下，处经理A的年度管理利润少了处经理B 15840元！上述例子仅仅是在每人FYC1000元的情况下计算，人均FYC越高，A将B的管理利润拉的更远。以此我们得出一个结论：相同架构、FYC，直辖组越强，处经理盈利能力更强，盈利上限较高；处经理不能只盯着培育组，而要兼顾本人想新增带动直辖组持续增员，为直接培育输送源源不断的新生血液。