得精英者得天下

XX中支的发展之路

数据会说话

精英计划的礼物

经验与教训

我有一个梦想

自我介绍——

大型国企8年

中国平安8年

外资保险4年

寿险岗位：企划、督导、组训、营销部经理、营业部经理、营业区经理、省公司营销经理、培训经理、分公司个险总经理

七年外勤营业部经理

现任XX人寿XX中支总经理

最牛B的三项荣誉——

平安钻石营业部辽宁省第一名

 高峰会接受表彰

 ——实战经验

 

LIMRA国际特许寿险营业部经  

 理认证(CIAM)中国首批学员

 

 LIMRA认证营业单位经营技巧

（AMTC）中国区授权讲师

 ——理论水平

 

成功筹建XXXX

 ——突破八年新进公司个险低迷瓶颈

——颠覆新筹机构开业高半年降的惯例

XXXX的走势——

2011.7-12

开业半年，勉强达标

 

2012.1-12

XX达成第一提前三个月完成全年任务

 

2013.1

进入准C类、千万中支行列

2010年

2012年

数据来源：保险行业协会

当地市场——

达成率XX第一！

  提前三个月完成全年任务！

精英计划指标：

  四期标准（20人）班，五个“A”！

  首期班一阶段系统第二！二阶段全国第一！

  完成“百人百万”三个阶段指标！

13月继续率92%，全省第一、全国第二！

三项新人培训指标全省第一！

2013开门红，继续保持全省第一！

  一月份精英计划30人开班100%入星！

XX系统2012——

XX中支的发展之路

数据会说话

精英计划的礼物

经验与教训

我有一个梦想

中支本部常规部队数据——

筹建潜规则

脱落是铁律

2012年中支战略重点项目——

2012XX人力

精英占比53%

2012标准保费

精英占比51%

得精英者得天下

49

58

营业区天堂地狱——

难分伯仲

两个笨区

营业区天堂地狱——

一区精英之星月均5人，本区占比32%；

二区精英之星月均21人，本区占比62%；

精英区XX之星月均26人，本部占比53%。

一区精英标保月均4万，本区占比22%；

二区精英标保月均25人，本区占比62%；

精英区标保月均30人，本部占比51%。

得精英者得天下

一个白板主管的成长历程——

2011年架构图

筹建半年，养6个号，每月忙着往每个人身上按单子，筋疲力尽；

9-12月份养不动了，活动人力只有2人，聘才只能拿中档。

2012年1季度架构图

1月份首期精英计划，引进2名学员，置换2个虚有人力；

活动人力月均3人，每月都拿3000档高档聘才。

一个白板主管的成长历程——

4月份1期精英“2+3”引进2期精英，同时又置换了2个虚有人力；

月均活动人力6-8人，直辖利益巨大。

一个白板主管的成长历程——

2012年2季度架构图

2012年3季度架构图

7月份共引进3期精英4人，2名1期学员晋升AS，再次置换1个虚有人力；

月均活动人力9人，直辖利益巨大。

一个白板主管的成长历程——

10月份引进4期精英4人，2期1人晋升AS，月均活动人力9人

一个白板主管的成长历程——

2012年4季度架构图

今年1月份引进5期精英4人，XX晋升SAS；

团队精英学员17人，XX人力12人，标保104053元。

2013年1月份

一个白板主管的成长历程——

得精英者得天下

XX中支的发展之路

数据会说话

精英计划的礼物

经验与教训

我有一个梦想

业绩平台的提升

创业团队稳定、夯实、壮大

市场品牌、业内口碑、引进信心

获取资源

项目运作锻炼内勤队伍

团队基础管理得以实施

精英计划的礼物——

培养纯正XX血统的星光团队

   XX人力月均26人，占比53%

    标准保费月均30万，占比51%

打造具有XXDNA的主管队伍

   1名SAS，12名AS

    （本部非精AS+存活普T=12人）

精英计划的礼物——

精英计划的礼物——

各项KPI指标均衡发展

改善新人培训指标（三个全省第一）

XX中支的发展之路

数据会说话

精英计划的礼物

经验与教训

我有一个梦想

以终为始，做长线，不仅盯眼前

是培养人（XX之星与主管）的项目

绝不是教练的事，起码由营销部经理负责

是中支所有营销内勤都参与的项目，不是教练自己的工作

要人不要保费，出勤比签单重要

“飞天大侠”、“影子武士”与正规部队

首期启动、运作成功至关重要

经验与教训——

最大优势在于“圈养”

精英区运作，家属见证会、亲友联谊会、专属小交会

拜师、谢师、晋升、培训、精英之家，处处不同

基础管理: 出勤、活动量管理、二早、绩效面谈、家长会

成效显现在半年之后，价值在于XX之星和XX组的数量

经验与教训——

 业绩压力与培养人的冲突

 数量不足-不敢甄选-质量下降-脱落增加

 常态增员与集中上岗的纠结-增员节奏、脉冲运作

 晋升推动与老主管利益的矛盾

 教练一个人没有足够的精力和能力抓后期指标

 三个月“圈养”不足以固化技能、培养成熟主管

经验与教训——

XX中支的发展之路

数据会说话

精英计划的礼物

经验与教训

我有一个梦想

做稳定的

持续发展的

各项指标良好

可以作为经营管理模板的中支

XX中支三年规划——

晋级C类，成为千万中支；

四级机构达标率100%；

达成率、标保总量、继续率均居分公司前三；

当地市场进入第二集团，19家公司中保四争三；

建立起对全辖（重点是两县）的支持体系；

筹建、开设第三家支公司；

内勤管理规范；

XX文化落地，建立XX分项文化。

2013年目标——

四级机构推动业务，营销培训部支持和督导。

 

总经理重点：

1、抓队伍（XX之星、精英计划、主管，内勤）；

2、落文化（XX文化落地、中支分项文化）；

3、建系统（六大系统的有效运作，特别是对支公司提供有效支持，这是XX的新课题）。

 

四级机构负责人三项考核：

业绩平台和继续率（总公司）；

XX之星（分公司）；

精英计划（中支）。

总经理重点工作——

总负责人：XX（总经理）；

总执行人：XX（精英总教练）；

中支推动负责人：；

机构推动负责人：。

XX中支2013年战略重点项目

指导思想：做大规模  获取资源

                以终为始  注重后效

2013精英新形势：

双教练、六个月“圈养”；

晋升标准调整及双财补；

军官班运作、30人开班；

精英计划——

双教练：

XX—中支总教练：第一阶段（1-3月）班主任、1-4月断星责任人；考核权重：一阶50%，二阶40%，三阶（7-12月）10%。

XX—专职教练：第二阶段（4-6月）班主任、4-6星断星责任人；考核权重：二阶80%，三阶20%。

一阶考核指标：总公司A，中支正式会员率60%

二阶考核指标：总公司A，中支正式会员-金牌会员平移率60%，整体晋升率30%（含当期军官班）

 

精英三人组：

XX—精英计划整体运作；

XX—协助总教练；

XX（培训经理）—40%权重日常培训工作；

                            60%精英计划（课程设计、讲师安排、授课）。

 

精英教练群：

 

精英计划人员分工——

     上月：职代岗培训，认同保险，充满信心。通过联合面试，入营。

     一月：入星。5个全天课程、至月底均半天课程，以讲公司、认可产品、产说会运作为主；让学员掌握产说会邀约、配合、促成、借力、追踪等技巧；业务方式亲友联谊会；不鼓励首月自保。

     二月：连星。晨会+训练早会。开始规范使用《工作日志》；熟练掌握产说会业务技巧；开始练习做转介绍；月底规划晋升、吸引式增员训练；本月分公司“精英特训营”培训。

      三月：增员+连星。“精英1+1”增员，一周脉冲；本月连星是难点，要加强有特色的