一、业务单位的导航系统

要到达目的地，先得知道自己欲往何处。

业务单位经理经营众多人员和业务，这是一项极为复杂、庞大的工作，非得借助详尽的短期及中长期的经营计划不可。假如身为经理的你无法记录你自己业务单位有关增员、选择、培训、辅导业务员的发展，生产性等计划，可能表示你并不确定单位整体运作的状况，如果单位经理知道自己单位目前的状况如何，并且事先规划好将要达成什么形态与组织规模的美好前景，更明确地判断该执行哪些作业系统及如何达成的策略方法，那么达成单位人力发展的成果便会是令人满意的。

二、经营计划的程序

当你确立了业务单位的经营哲学后，接下来要开始拟定单位未来短、中长期的经营计划。这即是“DOME”规划过程的步骤程序。透过诊断，分析的步骤制定出各项实际可行的发展目标，并结合各种策略的运用及评估追踪，使实际经营绩效如预期般地展现。

规划过程所包含的四个步骤程序“DOME”

1．     诊断(Diagnosis)：业务单位目前的状况如何？

2．     目标 (Objectires)：单位经理想要将业务单位的“人力发展”及“生产性”达成什么景象？

3．     方法(Metthod)：业务经理将运用何种作业系统策略来完成目标。

4．     评估(Evaluatray)随时对目标的执行，安排定期，非定期的过程追踪，衡量各项进度是否如期完成。

（一）诊断(Diaynosis)

任何一份良好的计划，都是从透彻诊断自己单位的优势，劣势及分析开始，诊断项目分别如下：

1、生产性

（1）过去一年的保费收入状况；

（2）过去一年的续保率状况；实动率、件均保费

（3）了解现有业务潜力、

（4）业务单位内部培训计划诊断；

（5）业务单位外部分析。

2.人力发展

（1）过去一年的人力发展状况；

（2）队伍稳定性、成员专职兼职情况;

（3）业务单位各职级业务同仁优、弱点诊断；

3、业务单位S.W.O.T现状分析

     （二）、目标Objectires

          你希望业务单位在未来两年内变成什么样的业务单位？

1、目标的三要件

   根据上一年度的经营成果诊断状况，设定你的确年度经营目标。预测一、二年后自己业务单位变成多大的组织规模，然而，设定目标管理并不是随意想象就能做到的，必须注意到下列三项要件：

（1）可衡量的：

设定目标必须要计算基础，未来定期追踪检讨时，才能透过数据来了解目标是否达成。目标应以上年度实际完成的总数乘以预定达成的成长率。目标的设计一般以四季来安排，每季重新审定与调准目标。

（2）可达成的：

目标不是伸手可及，但也不能好高骛远。

（3）可激励的：

目标不是存放在单位经理个人的计划书或脑海里，也不是简单地口头宣告而已，必须明确地写下来，让业务单位全体同仁随时都清楚目标进度的内容，并有能力、意愿积极主动地接受和表达。

2、设定目标的前提

（1）必须适当地让下属了解他们的工作职责；

（2）设定目标和考核有密不可分的关系；

（3）业务单位全体同仁都彻底了解他们本身的目标；

（4）与部属建立有效的沟通。

3、目标设定应考虑因素

（1）人力现状与增员期望(未来发展)；

（2）竞赛因素(竞赛月份的配合);

（3）节假日的影响；

（4）业务员考核晋升的影响

（5）培训与辅导的作用

（6）新产品推出等因素

4、目标分类

（1）督导区总目标

（2）阶段目标

既有长期目标，中、短期目标，也有年度、季度、月度目标

5、分解目标

将目标落实到业务部、业务室与个人。个人目标与团队目标有密不可分的关系，综合个人目标即是团队共同目标。

（三）方法Method

一旦设定各项经营目标后。下一个步骤就是确定达成这些目标方法，订出明确的工作计划及执行时间表。

1、督导区计划应由所有部经理参与拟定，营业部计划应由所辖室主任参与拟定，区、部经理可以给予必要的辅导和建议；

2、计划一旦确立，必须明确完成时间表、责任人与追踪人。否则还是一纸空文。

3、若计划涉及费用问题，还需明确费用来源与分摊细则。

（四）、评估Evaluatton

1、计划追踪

（1）定期追踪与衡量各项目标的进度，每月详实地将各项经营指标作成纪录表，核定短期目标是否如期达成。

（2）检查各项计划措施是否有效执行，执行得是否到位，并直接追踪到责任人。

2、划评估

（1）每月工作完成后，针对预定的目标及实际达成找出超前或落后的原因进行评估。

（2）根据实际情况适时调整目标，修正计划。