营业部组诊断分析

目录
为什么要诊断
诊断什么
1、KPI诊断—
2、过程诊断—
怎么诊断
1、报表
2、汇报
营业部、组是管理落实的最基层单位，是业务推动、活动管理和组织发展的实际载体。
对营业部、组的管理，是支公司(营服)的重要职责，营业部组的健康发展与否，决定了支公司(营服)的经营成败。
诊断是作为区经理的一项基本能力
找到问题，也就有了解决的办法

概    论
 
影响业绩的五大因素
营业区管理的四项基本功
望
闻
问
切
看报表
听汇报
问情况
检查落实
出勤率
活动率
人均FYC
人均产能
件均保费

人均件数
上岗率
转正率
留存率
7-4-1
区经理望什么：
KPI指标
出勤率体现作业单位管理水平，和活动率高度关联（现象和规律）
高
管理力度强
增员选择好
早会质量高
活动率高

低
士气低
兼职多、虚人力多
主管威信低
基础管理松懈
活动率低
KPI指标释义
出勤率=出勤人力/应出勤人*100%
团队经营重要指标, 反映团队士气、培训、出勤、活动量等综合管理状况，是反映队伍稳定性的重要指标之一
活动率 = 出单人力/所有人力*100%
出勤率低，虚人力多
二次早会、活动管理有问题
主管辅导意识不强，追踪力度不足
训练辅导跟不上
工作日志填写不落实
士气低落，增员困难
低
KPI指标释义
 
寿险行业的人均收入一般是当地人均收入的2-3倍，若小于二倍则行业吸引力不足，难以增员，大于二倍则士气较高，增员意愿强。
队伍收入低，脱落率将上升
士气高，增员容易，人力增长快
高
低
KPI指标释义
人均FYC = 总FYC/总人力
人均产能=报告期实际完成新契约标保/报告期有效人力
例如：6月份新契约标保70万元、有效人力103人，则：
          6月份人均产能=70万元/103=6796元/人
    人均产能反映出单人员作业能力状况，同时体现活动人员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。
KPI指标释义
低
高
意味着该团队有素质较高，能力较强业务骨干，可积极鼓励发展团队
挑选主管苗子，开设准主任晋升班
骨干力量薄弱
 
件均保费=报告期实际完成FYP/报告期新契约件数
注意：新契约保单件数指主险保单件数
    例如：6月份完成FYP70万元，6月份新契约件数450件，则：
          6月份件均保费=70万元/450=1556元/件
    件均保费可以反映出销售导向、商品组合附加险等销售技巧方面的问题，一定程度上与客户层面有关。
KPI指标释义
衔接训练出问题
产品组合能力差
客户群选择问题
市场因素
低
人均件数=报告期一年期以上新契约保单件数/报告期平均人力
例如：6月份完成新契约450件，6月份平均营销员119人。则：
          6月份人均件数=450/119=3.78件/人
    人均件数体现出团队整体的活动能力及销售技巧。
KPI指标释义
基础管理出问题
业务员拜访意愿弱、拜访量低
辅导不够，促成技巧不足
主管跟踪不到位
主管不能率先垂范
低
 
上岗率 =上岗人力/培训通过人*100%
选择不当
新人培训出问题
新人辅导、衔接教育出问题
低
KPI指标释义
高
选择过严
基数太低，应加大增员力度

某时段新进营销员在经一定时间后晋升为正式营销员且期末仍在职的人数与该时段新进试用营销员总数之间的比率。
例如：1月份新进营销员10人，4月末这10人中有3人已转正（已办理转正手续）；7月份这批1月份新增营销员中的转正人数达到5人，其中1人7月底前已脱落。
则：4月份的3个月转正率=3/10=30% 
    7月份的6个月转正率=（5-1）/10=40%
KPI指标释义
三个月转正率  反映增员选择、培训辅导水平，转正率高则团队产能提高，培训成本降低，有效人力比例上升
 
首年保费驱动业绩指标的因素
人均保费*人力=
人均产能*活动率*人力=
件均保费*有效人均件数*活动率*人力=
活动率
—差勤管理
—团队活动
—训练手段
人均产能
—活动量管理
—辅导
—训练
—激励
件均保费
—销售导向
—商品组合
    （附加险种）
有效人均件数
—活动量管理
—销售技巧
保费
最低考核标准： a.   建立老板哲学
b.   鼓励那些全面工作的行为,制裁那些低效率、低效能的行为
c.   由结果指标的最低标准导入最低的行为标准
目标设定程序:    自下而上,自上而下,上下联通,彼此承诺
反馈系统:客户     业务员     主管(相关内勤)     第一时间获得 队伍信息
业务制度:  （基本法）最敏感的环节
非金钱的奖励:    代表你导引的方向
外勤组织：健康快速，持续经营
外勤态度：人对了，世界就对了
目标市场:    有无规则,有无开拓支持,是否足够?
行销支援：有没有，是什么？
训练系统:    有没有?好不好 ?效果如何？
 
看报表——
 队伍结构明显不合理，试用职级过多，团队产能不足，队伍稳定性受影响。
转正率低，留存压力大；
 活动率偏低，不足46%，上岗率偏低，仅23%，绩优率29%

案例A——营销服务部
承保人力 新增
人力 新增
实动 绩优
人力
139 13 3 40

某营服人力情况
规模人力 客户
经理 正式 试用
303 11 36 230

案例B——营业部
看报表——
 架构偏小，小部小组小利益，组均6.7人，主管发展意愿差。
 结构缺级，无客经职级，队伍缺少晋升点。
 氛围不足，早会缺少实际内容，组员技能偏低。
有效
人力 部月承保标保 承保
件数 经理
标保 个人件数 管理津贴 责任津贴
9 93427 13 33139 2 123.8 309.5

某部经理邹某（A302）
规模人力 客户
经理 正式 试用 小组 主任
40 0 12 16 6 5

 
某营业部，在册人力为200人，出勤人力仅为80人，出勤率为40%，营业单位士气低迷，活动率为35%。营业单位现有主管14人，人力达20人以上的小组有5个，10人以上的小组有7个。月标保平台16万，件均保费705元。
 整个营业区有四个组的人员以乡下营销员居多，占总人力的55%，由于路途较远，只能在周一、三、五到职场开大早会，其余时间都在主管家里开早会，主管自主经营能力较弱，整个营业区管控力度较差。
请说明发现的问题并列出具体解决方案。

看报表——
 部均、组均人力较多，但结构不合理，新人占比过高，致活动率较低，应加强早会训练
新人指标均低，表明新人育成运作效率低，新人出勤、新人专属会亟需加强。适当控制新增的速度，加强甄选

案例D——新人指标
有效人力 绩优人力 本月新增 新增有效 转正率 津贴获取
404 219 194 80 13.5% 6.8%

某中支
规模
人力 客户
经理 正式 试用 主任 经理
1538 44 375 978 123 18

研讨：
 
          以上数据说明了什么？
 
区经理听什么：
            新人组训汇报什么？
            绩优组训汇报什么？
            部经理主管汇报什么？
时机——早干会、周例会、日盘点
方式——个别恳谈、电话、短信
此处可研讨、交流、分享
增员有无面谈
二早有无训练
出勤有无追踪，不出勤人员是否关注
方案差距是否预警、提醒
预收、实收、承保的预警关注
工具是否购买、使用
 
检查落实—
 根据发现问题制定改进措施，并通过各级管理人员贯彻落实，反馈执行情况
合格组
（100%）
（竞争力）
有效人力
（70%）
（收入人群）
绩优人力
（40%）
（富裕人群）
团队活动
提升收入人群，提高富裕人群，实现合格部组
优秀团队——741
 
怎样达到741
7  采用团队展业，电影下乡，分红报告递送的方式，运用市调表、建议书、报纸、宣传单页等工具，按照专推流程，提升活动率；
4、加强早会训练，提高专业技能；
1、注重选材，加强新人培育体系建设，加强辅导、陪访。
我们该做些什么
及时告知信息，督促行动。
电话、短信
加强与增员人、主管的联系，引导、督促他们关注新人的表现。
借助外力，荣誉、表扬；

 
体系的再认识

产品熟悉是一切活动的根本。
清晰人力是一切追踪的根本。
四班两会参训人力是一切活动率提升的根本
各阶段开单人力来源
月初启动
    主管率先垂范，绩优带头冲锋
月中运作
    关注出勤正常，心态良好，以陪访、辅导的方式帮助开单
月末冲刺
    以底薪、方案、达标组、挂零销号等促其 开单
我们该做些什么
借力使力
按照公司节奏，确定各阶段的开单人力与与业绩目标，适时追踪；阶段目标的累积，就是计划的实现。

从区经理的角度看四班两会一早
新人班
（中支）

衔接班
（中支）
绩优班
（中支）
绩优专属会
（营业区）
新人专属会
（营业区）
主管班
（中支）
早会（二早）
（营业区）
四班两会一早培训体系是传承技能的载体，公司管理的基础。
早会是管理平台，四班两会是提升的操作平台。

出勤      出勤（一般）
月初抓A类促B类
     35%活动率
分类标准的设立必须自下而上按比例划分
营业区分类分层管理目标更清晰
A类:积极     B类:心态一般     C类:边缘人力
月中抓B类送A类
     50%活动率
月底AB冲刺拉C类   60%活动率
队伍的活动量掌控
工作
日志

团队活动（单页）
  市调表
客户来源
拜访过程
准客户数量
客户管理
财富宝典
分红报告书
拜访量
建议书

客户经
营日志

活动量管理相关动作
1、月初做好人力清分，目标制定，客户筛选，统一上报

活动人力清分，目标制定
客户人力清分表
市调表
宣传单页
2、早会八分钟：工作日志(出勤)、财富宝典、 客户经营日志检查，现场填写
活动量管理相关动作
分红报告书
1、四班两会参训人力是否满意？你对本营业区的训练效果感觉如何？公司政策、产品学习、技能训练能否保证迅速落实到每一个人？
2、团队活动的参与人力与营业区的人力占比80％以上？为什么？
       单页的发放是否能够落实到位，使用到位，是否有后续的追踪跟进动作？
课后思考
3、本营业区绩优专属会与新人专属会能否有计划有质量的召开？
      部组主管是否能真正掌控队伍？部组主管对队伍的推动力能否达到公司要求？
4、你对本月营业区新增情况是否满意？为什么？